据介绍，这13家公司分别来自食品生产、渠道经销、餐饮联盟、IT咨询、物业管理等行业，按徐的说法，这13家公司创立之初是为了满足股东在不同阶段的投资需求，“当时根本没考虑（这些企业）相互间的业务联动”。而从去年下半年起，股东尝试着将13家独立企业合并成一个集团。
不过，设想中的业务协同整合，仍处于蓝图与商讨阶段，管理层也未确定一套具体的执行步骤与方案。要将13家不同行业的企业通过集团层面整合在一起，执行起来并不容易。
三个月前，徐幸胜的构想是，先将13家公司划分为四大板块，分别为制造、贸易、服务与固定资产，其中贸易板块为集团贡献了大部分收入。仔细分析后，他决定将贸易板块中的营销网络作为将这些企业“串联”起来的突破口。
新集团的成员之一，上海东铪商贸有限公司从事的是食品贸易与分销，经营产品包括鸡精、酱油、意大利橄榄油、美国进口葡萄酒等，去年的销售收入达3.5亿元。眼下，东铪在全国设立了近百家全资子公司，覆盖了2000个县级经销网点。于此同时，集团的另一成员，代理食品添加剂和原辅料的东索贸易则渗透了国内168个城市大卖场。
这是集团内部最重要的两张营销网络。徐幸胜的计划是，东铪与东索的农村城市网络不仅能代理现有产品，还能为集团所用，为其他贸易及制造企业渗透二三级市场作铺垫。这样一来，集团内所有的产品都能“借船出海”，毫不费力地到达消费者。另一方面，集团正打算将贸易板块独立上市。
但无论构想多么完美，关键还需落实到执行层面。但就笔者的了解，这13家公司还没有合并办公，在业务上还没开始融合，以徐幸胜的话来解释是，“这是一个渐进的过程”。但在徐的设想里，整合的效果包括了人力资源配置的最优。“打个比方，如果两个销售人员分别在不同公司时的人均产出是1万元，整合之后，通过职能变化，他们的销售目标变为人均2万元，这样就实现了合并后的增值效应。”
不过，的件里想法了许多公司，现在他们作能力？力解决这些问题。”可以无法企及的，这样一来，就进一步增加了各企业间人员整合的难度。东锦的合并战略已经过了大半年。可以看到的是，这13家企业如今仍保持相对独立的状况，换句话说，客观存在的重重障碍，使集团化之初的不少美好图景仍处于构想阶段。集团的一位高层就表示，“我们还没有落实具体的业务整合，只是有这个打算。整合的方式存在很多变数，必须和律师再作讨论。”
站在一个旁观者的角度来看，战略执行是一项长期而艰巨的挑战，绝大多数公司并不能将重要的战略和运营决策迅速转化为行动。对东锦而言，集团化后需要调整的东西太多，公司当然不可能将十几项举措都放进一项变革计划中。但要扫除战略执行中的拦路虎，公司就必须先制定出清晰的行动步骤，再由各团队严格执行。
如果将一个企业比作一辆车，战略就是计划中的目的地，当路况不熟时，GPS导航就变得相当重要。有序的执行步骤就好比是导航系统，它让企业对行程有所预估，了解需要行驶的公里数，以及可能遇到的关卡。在这个过程中，你需要不断调整自己的坐姿与动作，使长途的驾驶更加不易疲惫。不难想象，如果去优化一下整个驾驶过程，这必将是一个令人兴奋的旅途。
