物理学告诉我们，孤立系统的熵值，永远是增加的，也就是说企业的问题永远也解决不完，管理者千万不能有除恶务尽的思想，否则
企业经营关键不在解决问题，而在提出正确的问题，把资源分配给机会而不是问题，不断给企业输入负熵，以抵消企业熵增。
华为公司原后备干部系主任、《以奋斗者为本》核心编委胡赛雄老师在华为工作17年，深入研究了任正非领导华为30年快速增长的经营智慧。在新书《华为增长法》中，胡赛雄老师提出“极致的管理，就是极致的伤害”，他提出了避免极致管理的3个建议，避免企业陷入过度管理的误区。
在大数据时代到来的今天，尤其值得我们警醒的是，大数据不可能取代人的动机、想象、创意和决策，充其量它只能为我们提供更为精准、随时迭代的决策分析。
2014年，华为给公司历史上为管理体系做出突出贡献的员工颁发“蓝血十杰”奖。“蓝血十杰”是华为公司的最高奖项，但颁完奖后，任正非却郑重地告诫大家：“不要片面地理解‘蓝血十杰’，我们要避免管理者的孤芳自赏、自我膨胀，管理之神要向经营之神迈进。经营之神的价值观就是以客户为中心，管理的目的就是多产‘粮食’。”
任正非提到的这种经营理念，也是华为多年来一直坚持的基本准则。就拿任正非自己来说，虽然他年事已高，但只要有重要客户前来，他都会亲自开车去接客户，表示对客户的重视。然而有一次，当摩根士丹利首席经济学家史蒂夫·罗奇率领豪华投资团来访问华为时，任正非并没有亲自迎接，只是派了当时负责研发的常务副总裁去接待。这让史蒂夫·罗奇很失望，但是任正非后来说：“他又不是我们的客户，我为什么要见他？他是带着投资团队来的，可跟我有什么关系？我是卖设备的，当然只找买设备的人啊！”
从管理思维来看，来企业投资的都是“财神”，正应该好好招待；但如果从经营思维来说，只有客户才是企业的“衣食父母”，经营好客户，才真正会经营好企业。因此，任正非虽然崇尚“蓝血十杰”，但更清楚“蓝血十杰”对企业集团规模的过度追求、对成本的过度控制等管理理念的极端性，不利于企业的发展。所以，华为才将一切以客户为中心的经营策略和核心价值观当成企业不可动摇的旗帜。
“蓝血十杰”已然成为历史烟云，但“蓝血十杰”的故事今天仍在上演。比如一些企业每年不遗余力地安排人员编写和维护岗位说明书，形成的文档可谓汗牛充栋，但当问及这些文档到底给企业带来哪些价值时，大家往往三缄其口，因为很多人已麻木于每天有工作，而不是有成果。
现代企业面对动态多变的外部经营环境，每天都有新情况新问题出现，组织内环境必须是动态和与时俱进的。一些人坐在办公室想当然地“编程”来指导其他人的工作，可以想见其中不知有多少胡编乱造的成分。
企业运作类似于踢足球，岗位之间的配合和补位，与球员之间的配合和补位同理，如果一纸说明书就能有效指导球队运作，那足球比赛未免太没有刺激、悬念和想象空间了。不管岗位说明书多么清晰，实际运作中岗位之间都会存在大量的盲区和灰色地带，岗位说明书恰恰可能会助长一些人的本位主义思想，甚至沦为一些人以界面不清晰为由推卸责任的护身符。
企业与其大费周章地编写和维护岗位说明书，还不如建立一种能激发主动性的利益共同体或事业共同体机制，并对各自的核心职责做出大致的安排，让团队成员在具体业务实践中通过组织学习，与时俱进地进一步找到适合他们的运作规律，在日常工作的磨合中，自觉形成适度跨界、相互补位、主动当责和不推诿的工作文化。
一些企业热衷于在内部推行按单交付，理由是按单交付可以按业务颗粒管理员工的工作量和工作结果，核算业务成本，传递经营压力，提高经营效率。事实真如此吗？
实际上企业在这方面鲜有成功案例！逻辑上正确的事情，经营上未必正确。按单交付如何确定每个派单的定价？定价就是经营，传递经营压力绕不开定价。业务颗粒不可能都是标准的、事先设计好了的，因此定价绝对是一项频繁而复杂的工作，中间必然产生大量的管理成本。
作坊为什么难以做大而企业可以做大？根源在于作坊凡事涉及定价，导致内部交易成本太高，而企业可以通过绩效文化等方式，替代价格机制，让内部交易成本大幅降低，使企业运作更顺畅，团队协作更容易。可以说，按单交付是把企业拨回到了作坊时代，是把工具最大化，在实践层面根本无法达到企业的经营目的。
首先，对组织目标产生影响。按单交付必然使交付主体从此不再关心组织目标，而将注意力转移到一个个派单的执行，至于派单是否真的促进了企业经营，在他们看来将不再重要。
其次，对客户体验产生影响。同等条件下，交付主体一定会优先响应派单而不是客户需求，从而导致客户体验变差，最终削弱了企业创造客户的能力。
再次，对公司发展产生影响，交付主体一般会按照个人利益最大化原则来筛选派单，那些对公司有利但无助个人现实获利的事情，今后可能少有人问津。
总之，企业可以容许不同经营单元间粗颗粒核算，但绝不可以把日常业务活动都拿来作为核算计量单位。在激烈的市场竞争中，企业必须动态感知市场和客户需求的变化，而一线是企业最敏感的神经末梢和执行单元，管理如果最终消泯了一线的商业敏感，必将造成企业灾难性的后果。真不知道这种由内而外的、冰冷的调度式管理，想把企业带向何方。
有一家企业，共设有6个职能中心，每年企业都要为各事业部编制年度重点工作，累计约400 多项，且全部列入事业部考核。事业部主管为此头疼不已：重视吧，这些重点工作其实并不是他们心目中的工作重点；不重视吧，职能中心好比“千手观音”，经常检查监督，烦不胜烦。但是，企业总裁认为企业将过程管好了，结果就是水到渠成的事情。这位总裁虽然以“水到渠成”来做比喻，但他却错误地理解了“水到渠成”的意思。“渠成”的标志是“水到”，是结果而不是过程。
修渠如此，经营企业更是如此。企业的目标是实现企业与客户之间的价值交换，没有结果，企业与客户如何交换？员工与企业如何交换？可见，一切过程要素都只是为价值创造提供了可能，唯有结果才有交换的前提。
因此，企业的核心工作之一，就是确定各经营单元的价值定位和业绩目标，驱动各经营单元穷尽各种过程手段，确保结果达成。目标代表了管理者对经营结果的承诺，过程代表了管理者如何兑现承诺；目标相对稳态，过程相对动态；目标需要考核，过程需要纠偏。只要目标符合预期，过程没有大的偏离，企业就应大胆授予管理者在过程管理上的灵活机动权。
华为一直要求提高企业效率，但这并不是说员工埋头苦干就行了。在华为看来，如果企业过于关注过程管控，就会令管理者专注于行动本身，而忽略了价值创造的结果和目标。但是，埋头苦干和价值创造的结果与目标之间其实并没有直接的关系。
未来充满了不确定性和变化，如果没有“将在外，君命有所不受”的机制，管理者的能动性和创造性就得不到应有的发挥。过程管控总的原则是：触发管控的信号必须源于真实过程的偏差，而不是事先设定的虚拟过程。各经营单元如果达成了经营结果，且过程没有原则性问题，就可以在很大程度上获得过程管控豁免权；如果经营结果达不到预期，就有必要进行有针对性的过程管控。
无论精细化管理理论的提出者当时的初衷是什么，很多企业打着精细化管理的旗号最后自食其果却是不争的事实。无论是解决问题，还是“指令+数字”，抑或过程管控，我们都应上升到经营层面来看管理的意义和作用，企业要的是卓越经营，而不是卓越运营，是否促进企业经营是检验管理有效性的标尺。管理切忌过度，极致的管理，就是极致的伤害。从企业实践来看，真正有效的管理，都是简单的，企业是效率组织，不简单就没有效率。
1998—2014年就职于华为公司，历任产品线管理办副总监、人力资源总监等职，在流程和业务体系建设方面做出显著成绩和贡献；2010年起担任华为后备干部系主任，负责中高级干部企业管理哲学学习、研讨与实践。
他对华为企业管理有全面、深入的理解和研究，并具有丰富的管理实践经验，是华为公司人力资源管理哲学编委会负责人和主要撰写人之一，也是华为人力资源管理哲学、财经管理哲学和业务管理哲学的教学方案主要设计者。他曾帮助50多家知名企业实现有效增长。
自1987年创立以来，华为保持了30年快速增长的奇迹。所有企业面临的增长困境，华为在发展的过程中也同样遇到过，而在华为它们都是有解的。
胡赛雄以17年在华为“运动员+教练”的视角，从实现客户增长、合理利润增长、不确定性环境下的破局增长、人才发展机制、增长驱动机制和文化锻造六大方面，从外部核心业务能力构建，到内部组织活力激活，系统阐述了驱动华为长期有效增长的关键策略。
《华为增长法》这本书深度挖掘华为管理理念背后的技术诀窍和应用边界，辅以典型企业案例，目的是告诉管理者，当华为的思想方法和实践经验映射到企业的特定管理情景时，该如何将其变成一个适合本企业的有效方案，帮助企业解决从哪里增长和如何增长的问题。
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