宝网在经历了长时间快速增长之后，由于参与商家资质参差不齐，假冒商品和劣质商家导致部分消费者向其它品牌类电子商务网站分流，淘
在这种情况下，淘宝启动了“淘品牌”、“淘宝商城”（天猫）两项战略举措，使一批在淘宝网上已经建立了良好口碑的网络品牌脱颖而出，并与部分传统品牌组成淘宝商城这一新的生态圈。该生态圈，依赖于淘宝网生态圈所聚集的消费者、商家群体，是原生态圈再生的产物。
淘宝的生态圈再生成功的关键是，其提供了一个相对较为可靠、连贯的平台，包括品牌、网络入口、支付宝等后台设置，使商家和消费者都能够过渡到新的生态圈中。消费者不必改变入口，不必改变交易习惯，而商家也不必完全放弃其业已建立的淘宝网运营基础。这种随环境变化而能够持续创造价值的特性，即再生，是生态圈优于传统价值链模式的另一方面。
与建立在价值链模型上的商业模式不同，基于生态圈的商业模式由于将重心从企业内转向企业外，从经营企业自身能力/ 资源转向撬动价值平台相关企业的能力/ 资源，从而具备三个特征：轻、不可模仿以及放大效应。
“轻”是指生态圈模式突破了由成员在内部通过扩大投入、缩减成本、提高效率等方式提高自身核心竞争力的模式，而代之以通过平台，以自身能力为基础撬动生态圈，借助合作伙伴的资源/ 能力来创造价值。
在价值链模式中，价值是按链条中的不同环节进行分配的，任何一个环节的利得都意味着其它环节的损失，这使价值链的主导企业有动力去进行整合，将更多的业务纳入自己掌握中。在这一模式中，任何能力都来源于企业内部，需要不断加大投入，导致企业资产越来越重。
而在生态圈模式中，价值是被不断创造出来的，主导企业与其费尽心力将内部资源/ 能力整合起来，不如考虑如何将平台作大，吸引更多伙伴加入生态圈。同时，生态圈的价值创造是多元化的，每个伙伴都依赖其能力为系统贡献不同价值，能力上的错位也使整合的可行性大为下降。这两个因素使生态圈成员的战略着眼点从整合——价值分割，转向了共享——价值创造。而突破整合的限制，也使企业无须再进行重资产投入，全方面地培养自己能力，更加关注如何与系统内其它成员相互配合，利用不同成员各自的能力撬动价值。
首先，生态圈的不可模仿性源于核心竞争力从企业内部转向网络，一方转向多方。普拉哈拉德（C.K. Prahalad）教授在提出“核心竞争力”概念时，即强调公司取胜于竞争对手的能力的集合是核心竞争力，由于其独特的组合方式，这种核心竞争力是难以复制的。而生态圈则是由多个不同能力、不同定位的企业所组成的，其形成的方式比一家企业的内部组织更为复杂。生态圈的核心竞争力可以视为所有成员企业的核心竞争力的综合体，这种复杂性从根本上决定了生态圈的不可复制性。
其次，生态圈的多元化和开放性特征使其具备超越价值链系统的吸纳能力，可以容纳更多的公司加入这一系统，而随着系统的不断扩大，其竞争力也会相应增强。这使后起者在试图复制生态圈时，会面临缺乏合伙伙伴的窘境。
生态圈模式的第三个特征在于其放大效应。生态圈创造了一个价值平台，使成员能够利用这一平台来提高自己的业绩。如微软向其它软件公司提供软件工具和技术，使他们能够为Windows系统开发软件。这使平台所能够创造的价值远远超过了微软一家公司所能够创造的价值。
通过生态圈内部的整合，这种价值创造还会被进一步放大。这种超越依赖企业自身能力/ 资源的模式，使生态圈的优势会随着伙伴的不断增加而增长，而参与的各方，也可以通过利用平台的优势，借助其他成员的能力/ 资源而获取业绩成长。
随着更多企业和组织认识到生态圈模式的巨大优势，其必将重新塑造未来的商业格局，未来商业将进入竞争2.0 时代——生态圈的竞争。
生态圈原是自然科学用语。这一概念被引入商业研究则相对较晚，1993年，穆尔（James Moore）在《哈佛商业评论》上第一次提出“商业生态系统”的概念，通过众多学者的逐步完善，“生态圈”正在成为商业关系构建上的一场革命。
商业生态圈是指以各种不同组织——包括产品提供者、供应商、分销商、顾客、互补产品提供者、竞争者、政府及其它利益相关者——相互作用为基础的经济联合体。在这一体系中，每个组织担当着不同的功能，各司其职，但又形成互赖、互依、共生的生态系统，虽有不同的利益驱动，但身在其中的组织和个人互利共存，资源共享，共同维持系统的延续和发展。
生态圈与原有的商业价值链模式最大的区别在于，价值链模式强调如何利用企业已经拥有的，即内部资源形成竞争优势，而生态圈则强调企业如何通过建设一个价值平台，通过平台借助、撬动圈内其它企业的能力，而形成竞争优势。
随着法律、管理和技术方面的不断改善，不同企业间的交易成本降低到一个可以接受的程度，而竞争的复杂化使所谓的核心能力不断多元化，企业完全进行内部整合的成本超过了交易成本。这种力量使产业活动的分散化成为可能和必要。因此，在现代竞争中，商业生态圈日益占据了重要地位。 。
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