广州君远企业管理咨询中心 （ P3-P5）（ P6-P40）IBM： 电脑帝国的企业文化 中兴文化的制胜之道 Microsoft： 别具一格的文化个性 戴尔文化 摩托罗拉： “肯定个人尊严” 生生不息的华为文化 松下： 经营之神的精髓 以人为本： 爱立信中国公司 （ P41-P68）西安杨森： 文化是魂 源远流长的古井文化 三洋的企业生命论 科龙企业文化塑造 通用 电气的“情感管理” 柯达的建议制度与科学管理 （ P69-P95）东方通信力塑市场新形象 个性与生存： 画廊经营 金蝶企业文化再造工程 技术创新的主角 英特尔公司 的企业文化创新 海信集团的管理...
广州君远企业管理咨询中心 （ P3-P5）（ P6-P40）IBM： 电脑帝国的企业文化 中兴文化的制胜之道 Microsoft： 别具一格的文化个性 戴尔文化 摩托罗拉： “肯定个人尊严” 生生不息的华为文化 松下： 经营之神的精髓 以人为本： 爱立信中国公司 （ P41-P68）西安杨森： 文化是魂 源远流长的古井文化 三洋的企业生命论 科龙企业文化塑造 通用 电气的“情感管理” 柯达的建议制度与科学管理 （ P69-P95）东方通信力塑市场新形象 个性与生存： 画廊经营 金蝶企业文化再造工程 技术创新的主角 英特尔公司 的企业文化创新 海信集团的管理创新机制 通用 电气的文化变革理念 （ P96-P117）人们尊称的“康师傅” 品牌 娃哈哈实施营销文化战略 “金利来” 服务于“男人的世界” 希尔顿的宾至如归 沉浮巨变蒙妮莎 穿出更潇洒的你： 雅戈尔展现品牌 风云造时势： 荣事达引 入 CI 广州君远企业管理咨询中心 广州君远企业管理咨询中心 君远企业管理咨询顾问中心成立于 2000 年， 系由多 名长期从事企业管理研究与实践的有志人士， 整合各种企业管理研究资源， 联合相关学术机构、 职能机构而组成。 君远致力于企业成长过程研究， 专注为企业提供企业文化咨询、 企业战略咨询、 企业管理咨询、 企业管理服务及企业管理培训等系统的咨询服务和切实有效的解决方案， 从整体和基础两个层面提升企业经营管理能力。 作为企业靠得住的管理伙伴， 君远全力引 导企业持续健康发展， 成就真正强势企业群体， 并不断为推动企业管理科学发展和社会进步而作出卓越贡献。 最高层次的竞争即文化的竞争。 企业文化实质就是企业适应不断变化的环境的能力和让这种能力延续发展的能力， 是一种适合于高度信息化与个性化环境下的人性化管理方式， 是企业经营理论的人性的反映。 企业文化建设是一项长期持续的艰巨工程， 必须通过系统的持续不断的工作才能落到实处。 我们通过企业文化战略、 企业文化管理、 企业文化导入、 企业文化创新、 企业文化传播及企业形象策划等系统的咨询服务协助客户 塑造一个有企业特色和竞争力的企业文化， 使企业能健康成长， 为企业带来长期效益。 没有思路就没有出路。 企业战略实质上就是企业具体的发展思路和安排， 是在变化的环境下为求得持续发展的总体性谋划， 是企业经营理论的理性的反映。 企业能否作出有企业特色并与企业实际环境相协调的战略决策， 是企业能否具备竞争优势和竞争能力的关键， 关系到企业的兴衰与成败。 我们全面分析研究各种信息， 结合企业实际， 通过总体战略规划、 战略管理咨询、 国际经营咨询、 竞争战略咨询、 市场战略咨询及投资战略咨询协助客户 作出正确有效的战略决策， 保障企业快速健康发展。 广州君远企业管理咨询中心 回目录 企业文化和企业战略都要通过企业管理落实到企业业务中去， 才能发挥应有的作用 ， 没有坚实的管理支持， 再好的战略和文化都会落空， 同时企业管理也通过实践和反馈促进企业战略及企业文化的不断发展。 管理实质上就是服务， 通过服务去形成一个最有利于企业业务活动开展的环境。 我们不主张为管理而管理， 企业管理应尽可能的简单而高效。 我们不断研究和实践先进的企业管理理论， 通过基础管理咨询、 资源管理咨询、 组织管理咨询、 营销管理咨询、 技术管理咨询及生产管理咨询协助客户 充分利用 各种资源， 促进企业有效成长。 最终成败乃是由学习 能力所决定， 培训是企业发展的新动力， 是企业最具有价值的投资， 管理培训是企业进行管理改善与创新的首要工作。 我们为客户 分析深层次培训需求， 制订切合实际的培训计划， 将管理培训、 管理咨询与管理改善进行有机结合， 使之更有利于企业整体素质和业务能力的提高。 我们提供各种行之有效的中小企业培训、 企业文化培训、 管理观念培训、 管理技术培训、 管理基础培训及培训体系咨询服务， 帮助客户 有效的提升管理素质与能力， 通过造就强势企业成员 而成就强势企业。 崇尚行动是企业成功的关键。 企业的经营业绩必须倚靠企业业务活动的开展才能形成， 企业业务同时也是企业战略和企业文化最直接的反映。 企业除自 己的核心业务之外， 其余的业务都可以寻求具备专业优势的外部伙伴的协助， 以求企业核心能力的强化和企业业务的更高效率。 我们以坚实的信息、 知识基础， 从更专业化的角 度， 快速有效的为客户 提供管理人才推荐、 常年管理顾问、 企业管理诊断、 企业管理承包、 信息技术咨询及企业信息咨询服务， 成为客户 靠得住的工作伙伴。 广州君远企业管理咨询中心 广州君远企业管理咨询中心 （国际商用机器公司） 是有明确原则和坚定信念的公司。 这些原则和信念似乎很简单， 很平常， 但正是这些简单、 平常的原则和信念构成 IBM 特有的企业文化。 IBM 拥有 40 多万员工， 年营业额超过 500 亿美元， 几乎在全球各国都有分公司，对其分布之广， 莫不让人惊叹不已， 对其成就莫不令人向往。 若要了 解此一企业， 你必须要了 解它的经营观念。 许多人不易理解， 为何像 IBM 这么庞大的公司会具有人性化的性格， 但正是这些人性化的性格， 才造成 IBM 不可思议的成就。 老托马斯 沃森在 1914 年创办 IBM 公司时设立过“行为准则”。 正如每一位有野心的企业家一样， 他希望他的公司财源滚滚， 同时也希望能借此反映出他个人的价值观。 因此， 他把这些价值观标准写出来， 作为公司的基石， 任何为他工作的人， 都明白公司要求的是什么。 老汉森的信条在其儿子时代更加发扬光大， 小托马斯 沃森在 1956 年任 IBM 公司的总裁， 老沃森所规定的“行为准则”， 由总裁至收发室， 没有一个人不知晓， 如： l、 必须尊重个人。 2、 必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、 必须追求优异的工作表现。 这些准则一直牢记在公司每位人员的心中， 任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响， “沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量， 比技术革新、 市场销售技巧， 或庞大财力所贡献的力量更大。 IBM 公司对公司的“规章”、 “原则”或“哲学”并无专利权。 “原则”可能很快地变成了 空洞的口 号。 正像肌肉若无正规的运动将会萎缩一样。 在企业运营中， 任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”。 他们必须向下属说明， 而且要一再重复， 使员工知道， “原则”是多么重要。 IBM 公司在会议中、 内部刊物中、 备忘录中、 集会中所规定的事项， 或在私人谈话中都可以发现“公司哲学”贯彻在其中。 如果 IBM 公司的主管人员不能在其言行中身体力行， 那么这一堆信念都成了 空口说白话。 主管人员需要勤于力行， 才能有所成效。 全体员工都知道， 不仅是公司的成功， 即使是个人的成功， 也一样都是取决于员工对沃森原则的遵循。 若要全体员工一致对你产生信任， 是需要很长的时间才能做到的， 但是一旦你能做到这一点，你所经营的企业在任何一方面都将受益无穷。 任何人都不能违反此这一准则， 至少， 没有人会承认他不尊重个人。 毕竟在历史上许多文化与宗教戒律上， 也一再呼吁尊重个人的权利与尊严。 虽然几乎每个人都同意这个观念， 但列入公司信条中的却很少见， 更难说遵循。 当然 IBM并不是惟一呼吁尊重个人权利与尊严的公司， 但却没有几家公司能做得彻底。 沃森家族都知道， 公司最重要的资产不是金钱或其他东西， 而是员工， 自从 IBM公司创立以来， 就一直推行此行动。 每一个人都可以使公司变成不同的样子， 所以每 广州君远企业管理咨询中心 位员工都从为自己是公司的一分子， 公司也试着去创造小型企业的气氛。 分公司永保小型编制， 公司一直很成功地把握一个主管管辖十二个员工的效率。 每位经理人员都了 解工作成绩的尺度， 也了 解要不断地激励员工上气。 有优异成绩的员工就获得表扬、 晋升、 奖金。 在 IBM 公司里没有自动晋升与调薪这回事。 晋升调薪靠工作成绩而定。 一位新进入公司的市场代表有可能拿的薪水比一位在公司工作多年的员工要高。每位员工以他对公司所贡献的成绩来核定薪水， 绝非以资历而论。 有特殊表现的员工， 也将得到特别的报酬。 自 从 IBM 公司创业以来， 公司就有一套完备的人事运用传统， 直到今天依然不变。 拥有 40 多万员工的今日与只有数百员工的昔日， 完全一样。 任何一位有能力的员工都有一份有意义的工作。 在将近 50 年的时间里， 没有任何一位正规聘用的员工因为裁员而失去 1 小时的工作。 IBM 公司如同其他一样也曾遭受不景气的时候， 但 IBM 都能很好地计划并安排所有员工不致失业。 也许 IBM 成功的安排方式是再培训。 而后调整新工作。 例如在 1969 年到 1972 年经济大萧条时， 有 1. 2 万 IBM 的员工， 由萧条的生产工厂、 实验室、 总部调整到需要他们的地方。 有 5000 名员工接受再培训后从事销售工作、 设备维修、 外勤行政工作与企划工作。 大部分人反而因此调到了 一个较满意的岗位。 有能力的员工应该给予具有挑战性的工作。 好让他们回到家中， 回想一下他们做了 哪些有价值的事。 当他们工作时能够体会到公司对他们的关怀， 都愿意为公司的成长贡献一技之长。 IBM 公司晋升时永远在自己公司员工中挑选。 如果一有空缺就由外界找人来担任， 那么对那些有干劲的员工是一种打击， 而且深受挫折、 意志消沉。 IBM 公司有许多方法让员工知道， 每一个人都可使公司变成不同的样子， 在纽约州阿蒙克的IBM 公司里， 每间办公室， 每张桌子上都没有任何头衔字样， 洗手间也没有写着什么长官使用， 停车场也没有为长官预留位置， 没有主管专用餐厅， 总而言之， 那是一个非常民主的环境， 每个人都同样受人尊敬。 IBM 公司的管理人员对公司里任何员工都必须尊重， 同时也希望每一位员工尊重顾客， 即使对待同行竞争对象也应同等对待， 公司的行为准则规定， 任何一位 IBM 的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。 销售是靠产品的品质、 服务的态度， 推销自已产品的长处， 不可攻击他人产品的弱点。 老托马斯 沃森所谓要使 IBM 的服务成为全球第一， 不仅是在他自己的公司， 而且要使每一个销售 IBM 产品的公司也遵循这一原则。 他特别训令 IBM 将是一个“顾客至上”的公司， 也就是 IBM 的任何一举一动都以顾客需要为前提， 因此， IBM 公司对员工所做的“工作说明”中特别提到要对顾客、 未来可能的顾客都要提供最佳的服务。 为了 让顾客感觉自己是多么重要， 无论顾客有任何问题， 一定在 24 小时之内解决， 如果不能立即解决， 也会给予一个圆满的答复， 如果顾客打电话要求服务， 通常都会在一个小时之内就会派人去服务。 此外， IBM 的专家们随时在电话旁等着提供服务 广州君远企业管理咨询中心 或解决软件方面的问题， 而且电话是由公司付帐。 此外还有邮寄或专人送零件等服务， 来增加服务范围。 IBM 公司还要求任何一个 IBM 新零件， 一定要比原先换下来的好， 而且也要比市场上同级产品好。 服务的品质取决于公司训练及教育， 在这方面，IBM 已经在全球所属公司投下了大量的钱财， 所提供的训练与教育是任何公司无法比拟的。 相信在 IBM 公司受训所花费的时间超过任何一所大学的授课时间。 每年， 每一位IBM 的经理要接受 40 个小时的训练课程， 而后回到公司内教导员工。 有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。 经营任何企业， 一定要有老顾客的反复惠顾才能使企业成长，一定要设法抓住每一位顾客。 最优异的顾客服务是能使他再来惠顾才算成功。 对任何事物都以追求最理想的观念去化无论是产品或服务都要永远保持完美无缺， 当然完美无缺是永远不可能达到的， 但是目 标不能放低， 否则整个计划都受到影响。 公司设立一些满足工作要求的指数， 定期抽样检查市场以设立服务的品质。 从公司挑选员工计划开始就注重优异的准则， IBM 公司认为由全国最好的大学挑选最优秀的学生， 让它们接受公司的密集训练课程， 必定可以收到良好的教育效果， 日后定有优异的工作表现， 为了 达到优异的水准， 他们必须接受优异的训练， 使他们有一种使命感， 一定要达到成功。 IBM 是一个具有高度竞争环境的公司， 它所创造出来的气氛， 可以培养出具有高度竞争环境的公司。 它所创造出来的气氛， 可以培养出优异的人才。在 IBM 公司里， 同辈竞相争取工作成绩， 又不断地强调教育的重要， 因此每个人都不可以自满， 都努力争上游。 每个人都认为任何有可能做到的事， 都能做得到。 这种态度令人振奋。 小托马斯 沃森说： “对任何一个公司而言， 若要生存并获得成功的话， 必须有一套健全的原则， 可供全体员工遵循， 但最重要的是大家要对此原则产生信心。 ” 在企业经营中， 公司的任何运营都有可能改变。 有时地址变更， 有时人事变更，有时产品变更。 有时公司的名称也变更。 世界上的事就是这样不断变迁、 在任何公司里， 一个人若要生存， 一定要有应变的能力。 在科技高度进步的今日， 社会形态与环境变化很快， 倘若营销计划不能随机应变， 可能会毁灭整个公司。 你不是往前进， 就是往后退， 不可能在原处不动。 在任何一个发达的公司里， 惟一不能改变的就是“原则”。 不论此“原则”的内容是什么， 它永远是指引公司航行的明灯。 当然公司在许多方面要保持弹性， 随机应变， 但对“原则”的信念不可变更， 由于 IBM 有这三条基本原则做为基石， 业务的成功是必然的。 公司内部必须不断地把其信念向员工灌输， 在 IBM 的新进入人员训练课程中， 就包含了 如下课程： “公司经营哲学、 公司历史及传统。 ”谈公司的信念与价值观不能仅是空谈而已， 至于能否让其在公司里发生作用， 那是另外一回事。 在公司里空谈无益， 最重要的是： 运用策略、 采取行动、 切实执行； 衡量效果， 重视奖赏， 以示决心。 IBM 的新进销售学员无论在办公室或外出接洽业务， 都能遵守公司的准则。 他们知 广州君远企业管理咨询中心 道， IBM 准则“必须尊重个人”的真谛如何。 他们一进公司开始就感到别人对待他们的方式是基于尊重原则， 只要他们一有问题， 别人再忙也来帮助他们。 他们也看到， 公司人员是怎样对待顾客的， 也亲耳听到顾客对市场代表、 系统工程师及服务人员的赞美。 他们周围环境的人都在那里努力寻求优异的成绩。 有关 IBM 公司的信念， 常在所属公司中定期刊载， 有关 IBM 优异服务之实例亦常在公司训练课程中讲授， 在分公司会议中特别提出来， 在邀请顾客参加的讨论会中亦提出介绍， 主要目 的是把公司的理想一再重复， 以确保理想生存。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 广州君远企业管理咨询中心 中兴通讯是中国拥有自主知识产权的通信设备制造业的开拓者， 国家重点高科技企业。 拥有移动、 数据、 光通信以及交换、 接入、 视讯等全系列通信产品， 具备通信网建设、 改造与优化一揽子方案解决能力。 自 1985 年中兴通讯成立以来， 公司即面临着客户需求日益增长、 市场变化多端的状况， 中兴人不断利用先进技术、 优质产品和系统解决方案以满足并努力超出客户的要求。 经过 17 年的发展， 中兴通讯这个靠 300 万元起家的小公司， 已经在国内重点城市和美国、 韩国设有 12 个全资科研机构， 承担中国第三代移动通信（C3G） 等多个国家 863 项目， 并分别与美国德州仪器、 摩托罗拉、 清华大学、 北京邮电大学、 电子科技大学等成立联合实验室， 在全球 40 多个国家建立有分支机构， 中兴从最初南下的 5个人创业到今天拥有 13000 名员工， 其中 85%具有大学本科以上学历， 研究生有 3000多人。 2001 年， 公司实现销售合同额 139.9 亿元， 今年上半年， 国内外各大通信制造企业业绩全面下滑， 中兴通讯则一枝独秀， 成为行业中唯一的亮点， 继续保持稳健持续增长。 17 年创业奋斗， 中兴通讯大胆改革， 创造出“国有控股， 授权民营经营”为核心内容的混合所有制模式， 被深圳市委市政府赞誉为“深圳国有企业改革的一面旗帜”。 中兴通讯 1997 年上市以来， 始终以诚信回报投资者， 一直树立起诚信和绩优的高科技龙头上市公司形象， 深受证券监督管理机构赞誉和广大投资者的厚爱。 2001 年， 中兴通讯入选中央电视台等单位发起评选的“中国最令人尊敬的上市公司”和教育部组织调查评选的“中国大学生首选就业企业”。 展望未来之路， 中兴通讯将引领中国通信业驰骋世界， 全面进军国际市场， 中长期目标是销售规模在 2004 年达到 500 亿元， 2008 年达到1000 亿元， 实现“中兴通讯 中国兴旺”的企业理念。 中兴通讯的成功之道是如何走出来？ 这应归功于中兴独特的企业文化。 企业文化的概念是 80 年代以后才提出的。 其实 19 世纪工业化以来一直存在着企业文化， 只是没有提“文化”这个概念而已。 企业文化的定义也没有很多严格的界限， 在我看来， 主要指企业的价值观体现在企业的行为上， 核心的东西是价值观。 象发展战略、 企业标志、 员工行为等都包括在其中， 但所属的层面不同。 中西方的企业文化不一样， 但现在国际化趋势加强， 世界变小了 ， 文化要相互融合。 文化不能割裂开来看， 理解不能绝对化， 原则的、 大方面的东西要多一些。 文化也是一个发展的概念。 企业文化对于一个企业的成长来说， 看起来不是最直接的因素， 但却是最持久的决定因素。 资金的多少、 技术的高低、 优质的产品、 完善的服务、 精明的决策， 往往依托于企业深厚的文化底蕴。 企业文化作为一种组织系统， 它具有自我内聚、 自我改造、 自我调控、 自我完善、 自我延续等独特的功能。 企业文化通过改变员工的旧有价值观念， 培育他们的认同感和归属感， 建立起成员与组织之间的依存关系， 使个人行为、 思想、 感情、 信念、 习惯与整个组织有机地统一起来， 形成相对稳固的文化氛 广州君远企业管理咨询中心 围， 凝聚成一种合力与整体趋向， 以此激发出组织成员的主观能动性， 为达成组织的共同目 标而努力。 另一方面， 企业文化不断完善深化。 一旦形成良性循环， 就会持续推动企业本身 的发展。 大量的实证研究发现， 企业文化与企业绩效存在相关关系： 一个强大的企业文化如果与企业的环境或战略相符时， 共同的信条使上下的沟通变得更加便捷， 决策的制定更加有效， 共享的价值观同样有利于协作， 这些都会提高企业的实际效率。 中兴文化到底是什么？ 既我们反对什么？ 提倡什么？ 中兴通讯核心价值观 互相尊重， 忠于中兴事业； 精诚服务， 凝聚顾客身上； 拼搏创新， 集成中兴名牌； 科学管理， 提高企业效益； 中兴通讯高压线 高压线是中兴企业文化和价值观不能容忍的行为底线， 是与中兴企业文化和价值观完全背道而驰的行为， 一旦触及， 一律开除 １ ． 故意虚假报帐。 ２ ． 收受回扣。 ３ ． 泄露公司商业机密。 ４ ． 从事与公司有商业竞争的行为。 ５ ． 包庇违法乱纪行为。 我们强调“互相尊重， 忠于中兴事业”， 不是一种对企业目 标的盲从， 我们的事业首要的是强调“振兴民族通信产业是中兴人为之共同奋斗的事业”， 企业在自我发展自我积累的同时， 要为国家和所在社区做出应有贡献， 仅 2001 年， 中兴通讯向国家和深圳市上缴税收就达 13 亿元， 这是企业作出的直接贡献， 间接的贡献则更多， 比如中兴员工强大的住房购买力直接拉动各个区域的地产经济， 消费实力直接刺激当地的消费指数强劲增长， 在南京地区， 我们企业不在当地上缴税收， 但中兴通讯几千名研发人员形成了 一个特殊消费群体， 当地做过一个统计， 发现大宗购物以中兴员工为主体。 我认为， 企业文化不应是企业的口号， 需要企业中每个员工的学习、 认同。 文化最初是一个理念， 然后通过种种机制， 正式变为每一个员工的行为。 比如为实现“精诚服务，凝聚顾客身上”的理念， 中兴通讯每个月都要进行内部和外部顾客满意度调查、 打分，结果直接关系到各个部门的考核和员工的薪水， 长期下来理念就慢慢形成了 文化。 对于一个具有 13000 名员工的公司， 沟通与形成默契只有靠一套制度将每个人联系起来。 随着经济全球化进程的加快， 越来越多的企业开始认识到企业文化的重要， 一个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化， 技术只是一个平台。 没有一套较成功的文化 广州君远企业管理咨询中心 的企业， 生命力是有限的。 在企业成功的因素中， 技术是很重要的一点， 但技术不能成为企业的主宰， 这样不易看到市场的变化， 容易偏离市场。 中兴文化之所以制胜，主要源于独特的经营理念和管理方式。 对于国内一个规模庞大的高科技公司来说， 培养独特的企业文化， 是企业持续、 稳定发展的基础。 企业文化建设应侧重在企业员工的思想观念、 思维方式、 行为规范、 行为方式等方面。 同时， 不同的企业处于不同的内部与外部环境中， 企业文化的特征也会不相同， 并产生不同的行为规范以及思维方式和行为方式。 因此， 企业文化建设不能千篇一律， 应该根据自己企业的特点、 自己企业的经营环境， 进行具体的设计定位， 这样才能在万变的市场上立于不败之地。 限于时间关系， 我对中兴文化的特色做一个简要概述： 1、 诚信文化： 诚信是中兴通讯的立身之本， 中兴人行动的第一准则。 诚信的第一个概念。 企业的诚信。 众所周知， 近期美国各大企业纷纷爆出财务丑闻， 在国内也同样存在财务报表的虚假利润， 上市公司造假圈钱令广大股民深恶痛绝， 诚信危机在拷问企业出路何在？ 综观通信业也是如此， 国外电信业巨头纷纷出现巨额亏损， 他们要技术有技术， 要专利有专利， 为什么业绩还如此下滑？ 答案是两个字： 私利。 在私利的驱动下， 导致企业经营者不择手段， 作出大量的不惜牺牲企业的信誉的短期行为， 目 的是个人利益的套现。 国内企业“造假圈钱”粉饰企业业绩， 除了个人获利， 再有的目 的是体现个人任期业绩； 国外企业不存在任期业绩， 但虚假利润可以带来高额期权套现。 这在中兴通讯行不通， 中兴企业文化手册中明确规定， 对外交往、 宣传以及发布公司业绩要坚持诚信务实的原则。 简单的例子， 中兴通讯上市至今， 从不参与股票炒作， 给予投资者的是长期的回报， 靠业绩增长赢得股民信任， 基金大量持有中兴股票， 看中的也是企业稳健经营， 业绩保持持续增长带来的收益。 诚信的第二个概念。 企业成员之间的尊重和信任。 企业文化应该是企业中每个员工都认同的一种观念、 一种制度。 好的企业文化能调动员工最大的能量、 担起的责任。比如在管理上， 中兴所创造的文化是“充分授权”， 授权团队走向成功。 信任每一名员工， 是将工作的主动权交给员工， 给员工便利去创造企业的利益， 各级管理者是教练的身 份， 指导和帮助员工实现工作目 标。 上下级观点不一致时， 我们强调通过沟通达成共识， 沟通则要求以倾听作为基础， 平等、 开放的心态， 并且下级可以越级汇报，而上级一般不允许越级指挥。 对员工的尊重还体现在奖励上。 在中国， 曾经奖励的唯一办法就是提升， 而事实上是不合理的。 企业应接受一种观点： 管理只是一个职位， 因此不应成为奖励的一种。企业中每个人都是平等的， 权力不是来自于地位， 而是能力， 个人影响力来自于个人能力， 而不是地位， 重要的是让每个员工在适合自 己的岗位上发挥最大的才干。 为此， 我们为员工的职业生涯的发展设计了 三条跑道， 员工可以根据自己的擅长选择管理、 业务和技术三条线来实现自己的职业发展， 在中兴并非当官才是成功人士， 有成就的业务和技术骨干可以和总裁一样的待遇， 这也是留住人才的最为重要的激励机制。 事业、 待遇和感情， 是中兴吸引留住人才的三个法宝， 三条跑道使员工与企业共同成长。 企业总说要重视人才， 体现在哪呢？ “员工是企业最重要的资源。 ”企业对此几乎众口一辞， 但大多数员工却不以为然。 我们的原则就是在企业发展的进程中， 要 广州君远企业管理咨询中心 让员工充分分享企业的成功。 这一点也集中反映在我们制定的分配原则上， 企业收益， 先分配给员工和投资者， 然后是国家和企业。 2、 顾客文化： 顾客之上， 始终如一地为顾客的成功而努力。 企业是为客户服务的。 企业成功的关键是客户， 客户决定一切。 中兴的产品是由客户决定的。 客户随时变化的要求就是一种市场信息， 指导企业的发展方向， 企业必须适应这种情况而相应变化。 建立顾客文化。 永远保持对顾客的热情。 同顾客做有利可图的生意， 是成功企业发展的推动力。 一般来讲， 顾客可以自主选择供应商。 因此， 想留住顾客并吸引新的业务， 企业必须首先争取到为顾客服务的权利。 要做到这点， 企业只能提供顾客想要的产品或服务， 出顾客愿出的价钱， 而且要保证目 标顾客明白企业所提供服务的好处所在。 不仅如此， 企业还要信守承诺并预见到顾客未来的需求。 . 成功属于那些持之以恒提供优质产品或服务的企业。 它们能够预期并满足顾客的要求。 公司里有着一种与众不同的独特氛围。 所有员工都了 解和支持企业目 标， 总能生产出顾客愿意掏钱买的产品或服务。 它们不仅时刻检查自己目 前的业绩水平， 寻求各种方式迅速提高业绩， 而且测控各项重要的健康标准。 企业总是要求员工爱顾客、 永无休止地为他们从未谋面的股东赚取利润。 为此， 企业需要员工的责任心和信心。 员工只有感到企业重视、 尊敬和信赖他们， 感到自己是企业中的一员， 才会有信心和责任感。 由此看来， 企业应当公平对待员工， 让他们了解所有事宜的进展及前因后果。 培养出良好的士气， 企业才能战无不胜。 3、 学习文化： 不学习的人， 实际上是在选择落后。 学习是一种美德， 学习先进企业的成功经验， 以开放的心态对待一切批评； 挑战变革， 敢于突破常规， 力图改变大大小小的游戏规则， 把变革甚至危机转为机会； 激励创新， 不断寻找一切好的设想， 不管它来自何处。 知识经济下企业的竞争， 不仅仅是产品、 技术的竞争， 更是人才的竞争， 实质上是学习能力的竞争。 企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化， 将知识视为企业最重要的资源， 支持组织和员工有效地获取、 创造、 共享和利用知识， 提高企业核心竞争力， 成为一种学习型组织， 适应竞争的需要。 LearningOrganization(学习性组织)， 这是一个新的管理理念和手法， 企业的生存需要吸收信息， 消化信息， 反过来指导行动。 只有速度足够快的企业才能继续生存下去， 因为世界的“脚步”在不断加快。 世界正变得越来越不可预测， 而唯一可以肯定的就是， 我们必须先发制人来适应环境的变化。 同时， 新产品的开发速度也必须加快，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、 产品的生命周期在不断缩短。 而“精简”的目 的， 正是为了 更好地实现“迅捷”。 简明的信息流传得更快， 精巧的设计更易打入市场， 而扁平的组织则利于更快地决策。 员工的态度是企业文化的一方面。 中兴员工总是“从正面看问题”， 认为挑战是机会， 失败是机遇。 中国有一句古话“生于忧患、 死于安乐”， 保持健康的危机感是中兴不断追求更好的一个前提。 作为国内通信行业中最大的企业之一， 从企业到员工都具 广州君远企业管理咨询中心 有“危机感”， 挑战的是自己， 所以一直稳健经营， 保持持续健康增长， 并准备迎接中兴越来越大的发展空间。 如何留住人才是一个永恒的企业管理课题。 优秀人才总是跳槽而去， 平庸的员工总是赖着不走。 所有企业都必须面对一个矛盾： 如何解决员工欲望的不断膨胀和薪酬的相对稳定。 因为员工随时都可能在企业中成长而薪酬不可能紧紧相随， 没有人会总是对自己的薪酬感到满意。 而个人财富过大可能产生副作用， 激励过度却可能让人不思进取。 在我们这个变革的时代， 面对企业员工欲望后面的永恒难题， 我们究竟该何去何从。 我认为， 最重要的是如何确立企业的价值体系和分配机制， 这也是企业文化的核心问题。 现实社会中， 最为直接有效的激励方式就是薪酬分配。 美国哈佛大学的专家发现，在缺乏激励的环境中， 员工的潜力只发挥出 20%~30%甚至可能引起相反的效果； 但在适宜的激励环境中， 同样的员工却能发挥出其潜力的 80%~90%。 所以如果你的员工对你的分配制度不以为然或者觉得理所当然， 那么你的分配制度一定是失败的； 而没有达到激励效果的分配对企业而言， 是一种巨大的损害。 毋庸置疑， 企业成员都想得到而又不可能都得到最大化的企业所拥有的分配资源，将这些资源优先分配经成绩优异的员工， 是必然的选择。 但并不是所有的人都是追求最大的工资、 福利的回报。 有的企业虽然给骨干员工以极其丰厚的工资待遇， 但是他们并不满意， 反而愿意到别的工资、 福利相对低的单位去， 这就是因为后者有良好的文化氛围， 协和的人际关系， 良好的企业形象， 有思想有魅力的企业家。 在中兴的实践看来， 解决人才激励问题， 优秀的企业文化可以也应该成为员工待遇的一部分。 1、 企业社会美誉度是员工得到的文化待遇。 一个好的企业品牌必然产生良好社会社会美誉度， 这会给每个员工带来许多无形的益处。 比如中兴通讯的招聘门槛高， 外界印象是非常难进入， 而你一旦进入成为其中一员， 首先你会觉得在这样的企业工作有一种自豪感， 自信心很强， 工作是愉快而充实。 同时社会也对你另眼相看； 当你选择流动， 中兴品牌背景又是一个非常有竞争力的砝码； 有的企业招聘， 只需要看中兴员工的工作牌就可以直接进入。 有的公司为了 挖人， 在中兴各个研发基地对面租间房号称研究所， 主要“研究项目 ”是如何挖中兴的骨干员工， 主要工作是每天给中兴员工打电话。 中兴公司员工在深圳买房， 大多地产商都自发给予几个百分点的折扣， 事实上， 公司从未出面去协调， 为什么愿意给折扣？ 因为中兴人的购买力影响大， 市场调节本身起了主导作用。 2、 企业的经营管理经验和技术积累是宝贵的个人竞争资本。 一个成功企业的管理经验是非常宝贵的， 有些经验甚至是无法用语言表达的， 你只有深入其境， 才能真正地体会到， 这种经验的获得， 远远无法用金钱的尺度去衡量， 将使你终生受益。 全国各大重点院校累计为中兴输送了 10000 多名高素质人才， 同时中兴也向社会输送了 一大批人才， 有出国深造的， 有自己创业的， 也有在公司末尾淘汰但换个环境又成为其 广州君远企业管理咨询中心 他公司骨干的， 等等， 许多员工离开中兴时都是留着眼泪道别， 因为他感到在中兴收获的无法用语言来表达。 3、 企业提供学习培训的机会， 这是企业给员工的最大福利。 中兴一直强调要建立学习型组织， 学习文化是员工的一种隐性收入。 每年投入给员工的培训经费几千万元， 员工的知识得到不断更新， 始终具有很强的时代竞争力。 出处： 中兴通讯 回目录 广州君远企业管理咨询中心 年， 保罗 艾伦和比尔 盖茨合伙创建微软公司。 产品是微软 BASIC， 雇员为 3 人， 当年收入 16000 美元。 1977 年在日本推 BASIC。 1982 年， 在英国建立欧洲分部。 1986 年， 微软在 NASDAQ 上市。 1986 年上市后， 经营利润率持续保持在 30%以上， 到 1995 年， 年收入已达 59 亿美元， 拥有大约 200 多种产品， 约 17800 名雇员。 微软控制了 PC 软件市场中最重要的部分操作系统的 80%85％。 这些软件在操作系统上运行， 使用户能在计算机上执行特定的任务。 没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。 微软从最早卖程序设计语言， 到出售操作系统， 再到向零售店出售各种应用软件产品， 从国内到国外， 不断获得发展。 但微软始终保持着公司早期结构松散、 反官僚主义微型小组文化等特性的基本部分， 从而与顾客更接近， 更了解市场的需要。 面对市场和技术方面的挑战， 微软总是奉行最基本的战略， 向未来进军。 它拥有出色的总裁和高级管理队伍， 以及才华过人的雇员， 拥有高度有效和一致的竞争策略和组织目 标， 组织机构灵活， 产品开发能力强、 效率高。 微软人有一种敢于否定自我， 不断学习提高的精神。 当然， 在其优点和成绩之后也潜藏着很多弱点。 但微软正是在克服弱点和发挥优势的过程中不断向前发展。 微软公司令人吃惊的成长速度， 引起世人的广泛关注。 透过辉煌业绩， 我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理， 更重要的是创设了 知识型企业独特的文化个性。 比尔 盖茨独特的个性和高超技能造就了 微软公司的文化品位。 这位精明的、 精力充沛且富有幻想的公司创始人， 极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。 他向来强调以产品为中心来组织管理公司， 超越经营职能， 大胆实行组织创新， 极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。 比尔 盖茨被其员工形容为一个幻想家， 是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。 他的这种个人品行， 深深地影响着公司。 他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才， 使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。 盖茨善于洞察机会， 紧紧抓住这些机会， 并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底， 从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。 知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。 微软文化能把那些不喜欢大量规则、 组织、 计划， 强烈反对官僚主义的 PC 程序员团结在一起， 遵循“组 广州君远企业管理咨询中心 建职能交叉专家小组”的策略准则； 授权专业部门自己定义他们的工作， 招聘并培训新雇员， 使工作种类灵活机动， 让人们保持独立的思想性； 专家小组的成员可在工作中学习， 从有经验的人那里学习， 没有太多的官僚主义规则和干预， 没有过时的正式培训项目， 没有“职业化”的管理人员， 没有耍“政治手腕”、 搞官僚主义的风气。 经理人员非常精干且平易近人， 从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。 这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。 知识经济时代的核心工作内容就是创新， 创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者创造或进入一个潜在的大规模市场， 然后不断改进一种成为市场标准的好产品。 微软公司不断进行渐进的产品革新， 并不时有重大突破， 在公司内部形成了 一种不断的新陈代谢的机制， 使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。 其不断改进新产品， 定期淘汰旧产品的机制， 始终使公司产品成为或不断成为行业标准。 创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。 世界已经进入学习型组织的时代， 真正创建学习形组织的企业， 才是最有活力的企业。 微软人为此制定了 自己的战略， 通过自我批评、 信息反馈和交流而力求进步，向未来进军。 微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后， 极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡； 以更彻底地分析与客户的联系， 视客户的支持为自己进步的依据； 系统地从过去和当前的研究项目 与产品中学习， 不断地进行自我批评、 自我否定； 通过电子邮件建立广泛的联系和信任， 盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系， 加强互动式学习， 实现资源共享； 通过建立共享制影响公司文化的发展战略， 促进公司组织发生着变化， 保持充分的活力。 建立学习型组织， 使公司整体结合得更加紧密， 效率更高地向未来进军。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 回目录 广州君远企业管理咨询中心 犯的错误愈多， 学得就愈快。 戴尔 塑造出戴尔公司文化的一以贯之的要素， 许多都是在初期形成的。 在发展初期， 公司还在风险颇高的阶段， 所以戴尔会甄选具有高度冒险性格而又变通能力强的人。 戴尔在财务、 制造、 信息技术等方面， 当然会延聘专业人士负责， 如果聘用了 好的人员， 他们在有所作为后， 会带进更多的优秀的人才。 戴尔从一开始就以非常务实的方式动作。 戴尔常问： “完成这件事情最有效率的方式是什么？ ”如此一来， 戴尔杜绝了 所有产生官僚体制的可能性， 这种作法出提供了 学习的机会。 把产品卖给大企业与卖给一般消费者， 是截然不同的事。 所以戴尔聘用了 曾经对大企业进行销售的销售人员， 其他的销售人员则专门负责销售给联邦政府、 州政府、教育机构、 小公司或一般消费者。 这一切都源自于“消除中间人”的基本设想。 在一次电脑展中， 戴尔领悟到产品功能和上市时间的重要性。 戴尔自己都还没搞清楚， 就已成为众人的焦点， 这全是因为戴尔做出创新的机器， 一举在竞争中拔得头筹。 戴尔从原本可能会被放在《PC 周刊》 不起眼的第 87 页， 一跃成为封面故事的主角。 库存流通不仅是致胜的策略， 更是必要措施， 它有助于抵抗原料的快速贬值， 而且现金需求较少， 风险较低。 不管在哪一个产业， 都应该及早找出潜在的问题， 然后尽快修正； 另外， 在发展的过程中尽早让顾客参与， 他们会是你们最棒的意见小组。 不但要尽早倾听他们的意见， 而且要仔细听。 和竞争对手比较起来， 5%的获利其实偏低。 但他们的成长率不及戴尔。 戴尔觉得，在发展过程的那个阶段， 戴尔比较需要的是一个成长策略， 而非一个扩大利润的策略。 一旦现金善重新上轨道之后， 便可以赚进利润， 重新加速成长的脚步。 因此， 戴尔公司新的营运顺序不再是“成长， 成长， 再成长”， 取而代之的是“资金流通， 获利性，成长”， 依次发展。 一旦建立起明确的制度与评量方式， 就能够一眼看出哪一个项目 营运不佳， 进而视情况需要来改变策略。 要推动利润和亏损的管理。 要求每个营业单位都提出详细的损益表后， 戴尔才明白， 事实和数据在管理复杂业务方面具有非凡的价值。 壮大成熟的戴尔公司， 成为一 广州君远企业管理咨询中心 家非常重视数据和损益表的公司， 而数据和损益表， 可说是戴尔进行所有事情的核心。 能从错误中重振旗鼓， 最重要的工具之一就是沟通。 事情平顺时， 没有人会思考： 是什么方式让戴尔成功的？ 为什么会成功？ 而想要整理出成功事件的因果关系， 比分析出失败的原因来得困难。 但戴尔必须做到， 才能跻身全球获利最高的公司之列。 戴尔以损益表为前提， 与拜恩合作， 对公司的营业结构做一番细分； 依照这项分析， 发展出一套评定的公式， 判断业务项目 的表现， 并且加以比较， 确认发展潜能，锁定可获利的重点， 使之加速成长。 一待确定了 哪些部分表现不佳， 便会在得到足够信息之后， 判断该如何改进； 如果确定无法改善， 便评估是否要降低亏损， 予以裁除。 如同其他许多公司一样， 戴尔依照功能来组织公司， 分成产品发展、 融资、 市场行销与产品制造等功能。 但戴尔这个功能性的组织， 其成长已经远超过先前自设的功能范围， 而各项功能已经自行其事了 。 随着戴尔的长大， 渐渐难以一个整合的团队方式来运作， 不但没办法以一致的步伐前进， 各功能性的部门反倒像战国诸侯般四分五裂了。 任何一家公司若想要成功， 关键在于最高层人员是否能分享权力； 高层人员必须把重点放在整个组织的发展， 而非个人的权力扩张。 规模大、 成长快的公司， 很显然不能采用传统的功能性结构来分工， 也不能完全采取分散型的管理模式。 功能性结构往往造成各部门分散运作， 责任归属不明； 完全分散则又成了 共同基金， 不再是一家公司了 。 所以必须既维持功能的优越性， 又做到责任分明。 为达到上述目 标， 戴尔创立了 一种“双主管”制度。 负责财务、 人事与法律事项等职务的资深经理， 要与负责某地区事务或某产品线的管理人员分担责任。 常有人说， “一军不容二帅”， 或“矩阵式管理法行不通”。 但事实上， 这种双主管制在戴尔公司成效极高。 而戴尔成功的关键在于权限虽然重叠， 责任却一定分明。 经理人员必须一起督促他们所共同管理的员工， 也要分摊最后的表现结果， 即使在技术上那是属于他人的职责。 戴尔经由正式的工作表现来评估经理人的绩效。 这其实是一种制衡的系统， 权责共享不但能成就共荣的态度， 鼓励合作， 还能使得全公司都能分享不同的观点与创意。 双主管制为全公司带来极大的能量与热情， 戴尔把所有能量化为行动， 通过所谓的“细分化”过程来创造成长。 戴尔在服务器市场的机会， 无异于最初在台式电脑和笔记本电脑时的情形： 经由提供低价位的高效能产品， 快速建立市场占有率， 同时强迫对手也降低他们服务器的价格， 打垮他们的利润空间， 让他们没有余力补贴其他产品的亏损。 广州君远企业管理咨询中心 大家会问戴尔： “你怎么让你的员工愿意用电子邮件？ ”戴尔回答： “很简单， 你只要问他们有没有收到你用电子邮件传过去的通知就行了 。 ”没有人希望自己漏掉信息，对不对？ 人人各司其职， 对结果负责， 重视事实与数据。 戴尔定下规矩， 所有人都必须寻找并发展自己的接班人， 这是工作的一部分； 这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事， 而是工作绩效中永续的一环。 如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？ 戴尔公司找的是具备学习者的质疑本质， 并且随时愿意学习新事物的人。 因为在戴尔成功的要素当中， 很重要的一环即是挑战传统智慧， 所以戴尔会征求具有开放态度和能提问思考的人； 戴尔也希望找到经验与智慧均衡发展的人、 在创新的过程中不怕犯错的人， 以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况， 进而提出极具新意的解决办法的人。 戴尔在面试新进人员时， 第一件事就是了 解他们处理信息的方法。 他们能以经济的...
