企业文化的营造—企业精神文化的营造

　　企业文化的营造—企业精神文化的营造_文化/宗教_人文社科_专业资料。企业文化的营造— 以市场为导向的经营哲学 市场是企业经营管理的出发点和归宿，是企业一切管理活动的依据，也是 企业经营哲学的核心。 企业家在确立以立场为导向的企业经营哲学的过程中，为适应信息化的社 会，

　　企业文化的营造— 以市场为导向的经营哲学 市场是企业经营管理的出发点和归宿，是企业一切管理活动的依据，也是 企业经营哲学的核心。 企业家在确立以立场为导向的企业经营哲学的过程中，为适应信息化的社 会，必须强化对全体员工的学习、教育和培训。学习对于现代化企业的经营管 事是至关重要的。这种学习、教育和培训不是单一的，而是复合式的，不是单 向的，而是多向的，不是单线流动的，而是多线互动的。所有成功的企业，它 所确立的经营哲学都是从外到内、依据市场情况决定的。以市场为中心进行管 理定位，不是一种简单的、现行的、因果式的关系，而是一种交互式的关系。 市场的闲适需求需要企业通过市场调查和分析确定各种需求的内容和边界，优 化生产因素，调动企业力量，调整企业管理方式，以求满足需求。市场的潜在 需求则需要企业在市场调查和分析的基础上发挥创造力和想象力，把握技术的 发展动向，预测市场潜力，进行风险决策，调动企业力量，优化生产要素，调 整生产管理方式，以创造需求。 无论是满足需求还是创造需求，企业必须建立与市场间强有力的联系渠道， 建立快速、准确的市场信息系统。现代企业通过多元化渠道建立企业市场信息 系统已成为企业经营哲学的一项重要内容。在企业内部，企业获得市场信息最 初主要靠市场调查机构。但调查机构的分析主要是统计学德、初步的。随着市 场的差别化、细分化，市场需求的变化越来越复杂，统计学调查结果往往比较 简单，特别是它对科学技术发展和市场需求的关系，社会政治文化发展与市场 需求的关系等复杂的系统关系做出深刻的评价，对企业重大决策起不了直接的 指导作用，因此，企业越来越依靠咨询公司来进行市场分析并提出完整的策略 建议，作为企业管理决策的依据。 建设企业文化，其核心就是要塑造企业的精神文化。 以人为本的企业价值观 如何看待股东、员工、顾客、公众的利益，如何处理这些利益关系，一定 程度上反映了以人为本的企业价值观。以人为本就是把人视为管理的主要对象 和企业的最重要的资源。 股东对企业拥有所有权，企业家在对企业有控制、管理权，顾客和公众通 过购买企业产品，最终拥有对企业的监督权和否决权，他们通过手中的“货币 选票”和“舆论”来行使他们的权力。员工通过参与企业民主管理行使自己的 权力。 股东有投资增值的需要，管理者有权力、地位、成就感和与取得其贡献相 适应的经济报酬的需要，顾客有获得质量高、价格低、方便快捷的产品和服务 的需要。企业如果不能满足这些需要，股东就要抛售股票，管理这就要跳槽， 顾客就会不买企业的产品。企业只有持续的以人为本、不断创造解决人的需要 的新途径，才能不断创造更高的效率和效益。 在企业内部，以人为本的核心是解决员工和企业的关系问题，亦即如何看 待企业员工的权力和需要的问题。 德国通过“社会契约”和“共同决策”的监事会制度，在权力的平衡方面 步子迈得最大，但从结果看，企业并没有获得应有的活力和竞争力，因为它的 决策太慢。几十年来，日本企业通过文化和制度来造就一种心理上的权力平衡， 但日本的终身雇佣制度正在受到严峻的考验，而它的年工序列制几乎已经瓦解。 美国企业是通过工会来达到某种权力平衡的，但工会会员在大量减少，工会面 对近年来员工收益减少而管理者收益大增的趋势却束手无策。 在信息时代，员工多元化的价值追求，它不仅仅是需要满足的需求，而且 是创造力的源泉。信息时代将给企业带来新的机会，快速、激烈的竞争将迫使 企业带来新的机会，快速、激烈的竞争将迫使企业越来越趋向民主化，因为这 是去的竞争优势的唯一途径。再重新构建的企业文化中，人的自我实现的价值 在于创造而不在于权力，在于工作而不在于等级。在开放的机会中，人们对级 别、地位的看法将会发生根本的变化，知识和能力将构成企业新的价值基础， 对级别和地位的竞争将渐渐淡化，这将净化企业内的文化，净化企业内人与人 的关系。企业在结构和价值观上的变化将领先与社会和政治，并将最终影响全 社会。现在，已经看出这样一种趋势：企业家们的开明、开放和包容程度正在 超过政治家。 信息时代的企业组织形式也要适应以人为本的价值观，这种组织形式合组 织制度不仅要考虑到人员的职业、还要考虑到人员的兴趣、爱好、脾气、秉性， 以及他们可能的发展方向。组织的核心将可能不再是以业务能力为主考察对象， 而是以人际关系能力和善于把握方向为主要考察对象。同时，人员的报酬将不 是根据职位，而是根据能力和贡献，这意味着业务经理可能因主要贡献在调整 人际关系上而比主要贡献在业务上的属员拿的要少，将大大减少内部摩擦，特 别是将大大减少优秀的专业人员都向经理这条狭窄的路上挤而造成人才资源的 浪费，使人才资源能各尽其所、发挥特长，使各类人才都能在自己的选择专业 和道路上不断实现自我价值，不断取得他应有的经济、社会和自我需求的满足。 参与、协作、奉献的企业精神 企业精神是企业全体员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、一致状况和思 想境界。 每个企业都有自己的成长历程，都有各自不同的企业个性，因此，在提炼 本企业的企业精神时，不必与其他企业雷同，应有自己的特色。 在当代社会，参与、协作、奉献已成为现代企业员工值得倡导的一种意志 状况和思想境界。各企业在提炼自身企业精神时可作为参考。 参与首先指的是参与管理。参与管理是企业兼顾满足员工各种需求和效率、 效益要求的基本方法。员工通过参与企业管理，发挥聪明才智，得到比较高的 经济报酬，改善了人际关系，实现了自我价值。而且则由于员工的参与，改进 了工作，提高了效率，从而达到更高的效益目标。 根据日本公司和美国公司的统计，实施参与管理可以大大提高经济效益， 一般都可以提高 50％以上，有的可以提高一倍至几倍，增加的效益一般由 1/3 作为奖励返还给员工，2/3 作为企业增加的资产投入再生产。 在实施员工参与管理的过程中，要特别注意引导，要反复把企业当前的工 作重点、市场形势和努力的主要方向传达给员工，使员工的参与具有明确的方 向性。有些企业家对潮水般涌来的建议和意见不知如何处理，这主要是他们自 己对企业的经营方向、管理目标缺乏目的性和计划性，不知道如何引导员工有 计划、分阶段的实施重点突破。这种方法是保护员工参与的积极性、使参与管 理能维持实施的重要手段。实施参与管理还要有耐心。在实施参与管理的开始 阶段，由于管理者和员工都没有经验，参与管理会显得有些杂乱无章，企业没 有得到明显的效益，甚至出现效益下降。管理者应及时总结经验、肯定主流， 把事情告诉员工，获得员工的理解，尽快提高参与管理的效率。 实施参与管理要根据员工知识化程度和参与管理的经验采取不同方式。在 参与管理全过程中一般可分为如下三个阶段： 第一阶段为控制型参与管理。针对员工知识化程度较低、参与管理经验不 足的情况采用控制型参与管理。它的主要目标是希望员工在经验的基础上提出 工作中的问题和局部建议，经过筛选后，由工程师和主管人员确定解决方案并 组织实施。在提出问题阶段是由员工主导的，在解决问题阶段主导权控制在工 程师和主管人员手中。美、日、德等国企业中的参与管理很多是采用这种模式， 这种模式的长处在于它的可控性，但由于它倾向于把参与的积极性控制在现有 的标准、制度范畴之内，因而不能进一步发挥员工的积极性和聪明才智。 第二阶段为授权型参与管理。针对员工知识化程度较多，有相当参与管理 经验的情况采用授权型参与管理。它的主要目标是希望员工在知识和经验的基 础上，不但提出工作中的问题和建议，而且制定具体实施方案，在得到批准后 被授予组织实施的权力，以员工为主导完成参与和改革的全过程。美国高技术 制造业和高智能服务业的员工知识化水平较高，因此，多采用这种模式。 第三阶段为全方位参与管理。它不限于员工目前所从事的工作，员工可以 根据自己的兴趣、爱好，对自己工作范围以外的其他工作提出建议和意见。企 业提供一定的条件，帮助员工从事自己喜爱的工作并发挥创造力。这种模式是 针对员工具有较广博的知识，管理部门又具有相当的宽容度，企业内部择业又 有很大的自由的情况而采用的。就人性而言，每个人都有自己的长处或短处， 只要找到适合自己的工作并努力去做，每个人都将成为卓越的一员，企业家的 职责就是帮助人们找到适合自己的工作岗位，并鼓励他们努力去做。日本企业 家盛田昭夫说，企业家的最重要的任务是在于培育起员工之间的健康关系，在 公司中产生出宽容的态度，让员工找到更适合自己的工作，允许员工每两年或 多少时间内可以调换一次工作，创造一个毛遂自荐的机会，是发掘人才的重要 途径，如果能让员工自由选择自己所爱好的工作，那么他们一旦成功，就会精 力百倍的投入这项工作。 在美国许多公司中，参与作业一种企业精神，要求每个员工每年要写一份 自我发展计划，简明扼要的阐述自己在一年中要达到什么目标，有什么需要， 希望得到什么帮助，并对上一年的计划进行总结。自我发展计划，一方面是员 工实行自我管理的依据；另一方面给每个员工的上级提出了要求：如何帮助下 属实现自己的计划，它既可以作为上级人员制定自我计划的基础，又成为对上 级人员考核的依据。每个员工应随时提出合理化建议并定期填写对公司的雇员 调查，这个调查可以使那些没有参与管理积极性的人也参与进来，他们对公司 工作的评价会成为管理部门主动了解意见和建议的基础。雇员调查的内容比较 广泛，涉及公司业务的各个方面。企业每年进行了一次员工评议，包括总经理 在内，都要受到他的上级和下属、与他有关的平行部门（企业内外）的评议。 协作是现代企业精神所必须强调的重要内容。促进协作精神的方法是多种 多样的，可以通过工作后的聚餐、郊游等形式来增进同事之间的私人感情和协 作精神，使同事的联系之外加上朋友的关系。日本的企业界，很多经理几乎每 天晚上都要和年轻的职员一起聚餐、聊天，直到深夜，这种聚餐已成为日本各 公司的普遍做法。在美国，过去有工作后社交的习惯，但一般不涉及同事，近 年来，这种社交活动逐渐向同事关系扩展。协作精神还可以通过非正式组织、 团队形式来促进企业职工的协作精神。团队在许多现代企业已成为促进企业职 工协作精神的有效手段和组织形式。美国管理学家哈默指出，团队是一个伟大 的创造，是现代企业管理的基础，是重新构建公司的一个基本出发点，具有强 大的生命力。 奉献精神是与企业社会责任相联系的一种企业精神。它是指在组织企业经 济运营过程中关心整个社会的进步与发展、为社会多做贡献的境界。企业只有 坚持公众利益至上，才能得到公众的好评，使自己获得更大的、长远的利益。 这就要求企业积极参加社会公益事业，支持文化、教育、社会福利、公共服务 设施等事业。通过这些活动，在社会公众中树立企业注重社会责任的形象，提 高企业的美誉度，强化企业的道德责任感。