因为他觉得像生鲜到家业务的盈利模型算不通。因为他认为把用户培养到线上消费后，自己可能会失去业务主导权。比如，未来，线上平台如果要提升每单佣金扣点，和推行罚款等作为，那么，自己的业务可能就不受掌控了。
尽管吉麦隆凭借目前的市场地位，在当下可以谈一个很好的佣金比例。即便是在疫情加速线上化发展的当下。
周新良每年都会在全国范围看店，这一两年来，他的感觉是，发展数字化导致很多实体零售企业“退化”。在零售技术、门店商品表现力等层面，很多企业都出现了倒退。
“甚至一些标杆企业为了做到家业务，商品就是乱摆乱放、杂乱无章、员工错配。导致门店商品表现力、现场氛围、卫生管理等等却没人关心，零售技术在退化。”
很多实体零售商在谈电商冲击，周新良看的角度似乎有所不同，其认为电商冲击对吉麦隆也是一次机会。
基于以上鲜明的观点，在2020年（第三届）中国生鲜零售大会上，《商业观察家》也重点邀请吉麦隆董事长周新良来分享吉麦隆的生鲜观、市场观。
从2000年开到今天，吉麦隆门店数量90多家，总的开店选址标准是：低于4000方不做。我们只做4000～15000平米（的大卖场），不做小业态。并且我们一直在坚守传统零售。
虽然今年有疫情，我们有走访很多省份，（发现）好像现在的社区门店都不专注于商品现场表现力。不管是国际卖场，还是区域零售，或者是夫妻老婆店，现场商品的表现力都不是在进步，而是不断退步。
为什么现在传统零售要受到各方挤压？套用一句台词：不是共军太狡猾，而是国军太无能。是原来的传统零售商自动、自愿、自发地把“阵地”交给电商，交给了其他行业。
这些优势是先天优势。电商不管上传的照片有多漂亮，到底是（看）“到家”以后的新鲜度和品质。而在农贸市场，顾客可以很直观地看到。在农贸市场买韭菜，顾客可以在5个不同品质的韭菜中，选择一个最喜欢的韭菜。所以，农贸市场从目前来说——今后也是，还是生鲜销售的主阵地。
随着城镇化建设的不断推进，农贸市场也在改造升级，小摊小贩的经营逐渐退场，（但）如果农贸市场也是通过进销完成销售，那么农贸市场的特色就失去了。同时，农贸市场的工商户公信力不足。
超市生鲜领域不仅仅有盒马这种新零售企业，还有很多的生鲜便利店，有鲜肉、水果等各种的生鲜专业店。现在很多菜市场里面做鲜肉的、做某个品类的都有来开专业店的。
比如选址，选在什么位置，哪个小区是拆迁小区，哪个小区是商品房，他了解的清清楚楚。生鲜专业店选址很精准。
不管什么业态，有优势就有劣势。生鲜专业店的劣势是小规模企业规范不足。可能早上、上午生意红红火火，价格很便宜，商品很新鲜，但是到下午就没法开工了。
专业店也不具备经营规模企业的适应性。具备经营规模的企业，有很多做几百、几十方的连锁卖场，但是连锁的生鲜便利店，则适应度不足。
吉麦隆接近100家店，我们要覆盖二十几个县市。这二十几个县市中，他的消费习惯、生活习俗，都有很大的不同。
超市，是吉麦隆从事的行业。超市有超市的优势——可以满足一站式购物需求，购物环境良好，具备规模集采的优势。
早上听生鲜传奇王卫总说，生鲜传奇每一天的蔬菜，吞吐量达到300多吨。吉麦隆的工作量比他更重。吉麦隆的蔬菜吞吐量，正常要达到350吨到450吨。不是节假日，就是日常。我们有350到450吨的吞吐量，仅仅是蔬菜。还不包括水产。所以说，我们有规模集采的优势。
超市经营也有他的劣势，也是致命的。比如，顾客要买韭菜，要么是品种没有选择，要么是新鲜度不够。我是消费者，我也是干超市的，前几年我从来不会在自己的超市买生鲜、买蔬菜。为什么？我不满意——觉得不新鲜。
生鲜是非标品、非工业产品，非标品的控损非常困难。不仅是损耗的控损，（还有）采购的控损，几百吨菜的吞吐量，只要经营一个土豆，每天不会低于60吨。你找一个职业经理人，怎么来控制腐败？不仅仅是商品损耗，还有人祸，怎么管控成本？怎么管理？
超市生鲜的第三个竞争对手是线上“到家”业务。“到家”有一个绝对的优势：方便快捷，轻松完成繁琐的购物过程。但是他有劣势——购物体验差，消费者忠诚度不高，生鲜非标品质把控是痛点。
怎样让消费者成为你的忠诚消费者？只有管控品质。我认为，生鲜的重点不在价格，生鲜的重点在品质与新鲜。
如果稍有不慎，农户给你的产品的品质没把握好，新鲜度没把握好，（即使）现在有很大的规模，最终也会成为光荣的历史。因为消费者需要的还是品质，并不是价格。消费者需要品质和新鲜。
作为传统零售，现在遭遇的竞争对手有很多生鲜电商，有很多专业店，还有农贸市场，有现在这样的困局。作为超市这个传统行业，怎么来破局？
农产品000061股吧)是由农民、或者专业合作社种出来的，从土地里长出来的，怎么能够做到标品化？怎样把蒜苗做成一样长？怎么样把冬瓜长成一样粗？这个很难。
但是我认为，吉麦隆已基本做到。从吉麦隆这么多年的蜕变来看，吉麦隆应该90%以上（的生鲜产品），已经实现了“把非标品打造成了标品”。
土豆，我们要求只能供5到6两一个的，低了、或高了都不要。西红柿只要6到7两一个的。也就是说，对每一个农产品，都是有严格的规格要求的。
在销售的时候，则会把产品分成三档销售：“短的”上午卖，“中间长短的”放在中午卖，“长的”放在晚上卖。不把中、长、短放在一起卖，这就是“标品化”了。
吉麦隆每天有这么大的吞吐量，我们光是蔬菜都有几百吨的日销，所以我们不要低价，我们要品质高。我们的采购不便宜。
要求品质，在采购的时候做好了，但如果保管没做好，或是保管技术不过关，还是生鲜垃圾。所以，现在我们做生鲜是不计成本保持商品新鲜。所谓的“不计成本”，相对来说，对生鲜有研究的企业都会这么干。
吉麦隆所有的生鲜，已经达到95%以上是标准箱——这个标准箱是有吉麦隆标记的标准箱。因此在运输途中，在各个环节中，就不会产生损耗。
比如，我们会为门店提供韭菜三个品种，菠菜三个品种。有一种是特价，是供应给企事业食堂的；一种是给中产阶级；还有是农家韭菜。
举个例子，吉麦隆在上午，可能会有一点隔夜的菜，从上午开始营业到10点半，按照当天的行情价，不加价卖，在10点半之前处理掉，早高峰处理可以不盈利；过了10点半就调价，调15%的毛利；到下午3点左右，我们的毛利调到25%～30%。因为下午3点以后的商品，肯定比早高峰的商品，打理的更到位，商品更新鲜，品质更好。
通过“时段定价”，吉麦隆蔬菜的平均毛利才能做到25%～30%。也就是，早上可以不盈利，但通过“一品多级”、“时段定价”，把生鲜的残次品提前消化，也提高了生鲜的价格竞争力。
其实，生鲜销售不仅仅有早高峰——早高峰是不挣钱、抛次品的。现在，吉麦隆特别强化做的是晚高峰。因为在三四线城市的很多生鲜便利店、专业店，晚上不做生鲜生意，没人去。
我们是错峰经营，在晚上把消费者的冰箱、把你的厨房塞满。早上再便宜，再有特色，是不盈利的，是提前消化生鲜的残次品。
我们会因地制宜，最大限度发挥自身经营优势。这家门店是碰到怎样的竞争对手，我用什么办法组合？是水果和鲜肉？还是面点和面包？还是蔬菜和水产？来进行一个组合促销。
竞争，只要我们的竞争对手哪里“痛”，我就在哪里打你；只要对手做的强的，我不跟你竞争；你的短板、你的弱项，我会主攻。我会做一个主题的组合促销。
