而你我只是普通人，之前是和10个人竞争，超过5个人就能活下来，现在是和10000个人竞争，只有5个人能活下来，掂量掂量自己，你会是五分之一吗？
1、轻轻松松吞下鱼儿，仔细咀嚼。你发现你压根吞下的不是鱼儿，是鱼饵，你只是一条被吊起来的小鱼，被别人研究是应该生吃还是清蒸。
2、你会发现，和你一起冲过去的还有10000条鱼，有海豚、鲨鱼、鲸鱼，有国家的潜水艇，还有巨头组建的船队，而你只是一条不小心游到大海的淡水鱼，没过多久就沦为其他鲨鱼的晚餐。蓝海被无数和你一样的笨鱼染成了红海。
就例如耐克，耐克创始人之一菲尔·奈特，在上学期间发现别人在谈论日本相机对德国相机的冲击，收到启发写了一份论文《日本相机冲击德国相机之后，日本运动鞋能否颠覆德国运动鞋？》。
他完成了那个信息闭塞时代做生意最困难点之一：发现机会，但如果到此为止，那他不过就是一个提出想法的普通人，只是推测、预测。
但是毕业后，菲尔·奈特前往日本，成功拿到了鬼冢虎的代理权，回国后和朋友成立了公司，专门卖鬼冢虎。随后成立了独立运动品牌Nike，开始卖自己的产品。
被认为是日本品牌的7-ELEVEn（简称711），实际上是美国品牌，是日本人千里迢迢去美国引进的模式与品牌，当时还在传统百货公司（伊藤洋华堂）管理层的铃木敏文，在美国出差的时候发现了711这个前所未有的模式。
但是全球还处于大卖场（百货）步步紧逼街边零售店的阶段，大家都认为大卖场才是未来，街边小零售店即将被淘汰。
在这种情况下铃木敏文克服内部阻力，付出惨痛代价拿下711的日本代理权，你以为下面的故事就是利用传统百货公司（伊藤洋华堂）的资源，快速培育711这个新品牌？
为了运营711，铃木敏文成立了新的子公司，资金甚至大多是员工自己筹措，甚至因为伊藤洋华堂发布通知，去了新公司就再也不能回伊藤洋华堂（日本职员很多都是一辈子一家公司），都没有员工愿意从一个巨头跳槽到当时运营711的新公司。所有日本同行也都觉得他疯了，脑子有问题，明明大卖场模式即将消灭街边零售店，却还要去做街边零售店。
因为卖的牛奶品牌多，每天都有几十辆车来711门店送货，甚至为了抢到一个好位置，几个品牌都是偷偷把其他品牌牛奶藏到后面，很长一段时间711都在为此发愁，最后用了非常久的时间一家一家的劝，改革了配送方式，一类食品用一辆车去运输，避免了门店前车比人多的尴尬局面，和互相藏商品的混乱。
在哪个时代，做倒爷、简单模仿和引进品牌，然后进行微创新就可以让自己活下来，甚至最终有可能成为大赢家。
生意的确难做，但不是难在发现机会，哪个时代的信息差是在于人和人之间，你知道日本的运动鞋即将横扫德国运动鞋，别人不知道。你知道美国711模式有前途别人不知道。
你可以轻松利用信息差然后努力发掘、利用、创新。国内早期就诞生了无数这样的品牌，甚至例如腾讯这种互联网企业也是如此。
而现在，发现机会不是难点，也不需要说服别人接受你的创新，如果你没有创新，你的合作伙伴反而会质疑你。
02年考察过东京优衣库后，周建平坚信“量贩式销售必将在国内流行”，回国后第二个月就成立了海澜之家，正式进军服装销售。
海澜之家选择的创新很简洁，聚焦二三线城市、专做男性用户，不设计服装：产品由上游供应商供货，也不开直营店：销售由下游加盟商负责。
早年间的确活的非常滋润，但2020年上半年，海澜之家收入81亿元，存货金额达到了82.17亿元。
库存往往只能剪标后按1-3折销售，一般30-200元不等。大家可以算一下这个82亿库存最后能卖多少钱。
06年Zara中国首家门店开业，UR的第一家店也在广州开业，从建立之初，UR的目标就非常明确，就是要学习并打败Zara。
按UR营销副总裁温志军的话，快时尚品牌中Zara的服饰风格偏向都市白领；HM更趋于更年轻化；而优衣库是基本款，比较注重功能性，UR的定位和Zara一样。
UR的创新也是死死盯住Zara，比如UR一个款从设计到生产到门店上架最快是10天，Zara是两周大概12天到14天的时间，HM是21天。同时定价要比Zara有30%的优势。
核心是人和人之间的差距，快时尚领域还有无数模仿者，美特斯邦威之流早就濒临死亡，他们不是没发现机会，不是没创新，只是单纯的没有竞争过别人。
之前是你发现机会，和你一起发现的可能有1000人，1000人中只有10个人回去实践，你只需要超过5个人就能活下来。
比如餐饮，人人都觉得自己有一手绝活，能做出超级好吃的菜，随后就是尝试，99%的人结局就是个死字。
而现在不仅要和同类比口味，更要和同一个风格的比拼营销，就例如都是奔着网红品牌去做的海外餐饮品牌们，他们根本不是一个类型，但是玩法太接近，目标用户很可能都是一批人，结果就卷起来了。
疫情开始蔓延后，北京哪家店排队最厉害？这个问题的答案一定是8月进入北京的Shake Shack，进入北京2个月后，周末早上依旧能排出吓人的长队。
都是洋网红，都曾经是北京、上海最火餐饮店之一，凭什么Shake Shack能持续性火爆、排长队，而Tim Hortons 如今不再排队，澳洲变态奶昔Freak Shake甚至快速“死亡”？
要我说，决定这些餐饮洋网红上限的是故事和其背后的营销，决定下限的是口味。而澳洲变态奶昔Freak Shake就几乎忽视口味，营销方面还内卷不过其他洋网红餐饮，结局当然是死。
在17年刚刚进入中国的时候，宣传内容非常统一，都是“澳洲总理亲自排队”+火爆INS，配上夸张奇特的造型，不得不说，大多数人都会被这些噱头和溢出屏幕的卡路里吸引（比如我）。
澳洲变态奶昔Freak Shake在国内的第一家开在北京西单大悦城，当时也是成功引发了排队热潮，毕竟只要视觉和噱头足够，在一定营销资源的投入下，必然能吸引用户来初次尝试。
但当用户吃完，舌头反馈来的信息就是齁甜、廉价奶油、香精，只要用户有一定理智，几乎就再也不会来了。
从17年暑期开业，20年暑期关门的西单店下5883条评论也可以看得出来，曾经他也是饮品店中的王者。开业3年，年均1900+条评论，在北京的饮品店中绝对是顶流。
我们可以用目前北京饮品热门榜第二的 “cococean椰子水” 来对比，这家店18年10月开业至今，刚好2年，3200多条评论，相当于年均1600+条评论。
而澳洲变态奶昔Freak Shake 西单店的年均评论，超越如今北京热门榜第二名18%！仅从评论增速来说，澳洲变态奶昔Freak Shake西单店，绝对是北京最顶级的饮品店之一。
餐饮的基础是味道，决定上限的是能不能为用户讲好一个故事，变态奶昔几乎两者都没做好，只靠前期的营销宣传，吸引来了第一波用户，但却没能让他们满意，为商家带来更多的人，反而因为吐槽的用户太多，让他们的口碑骤降。
Shake Shack的口味，并不逊色于KFC、麦当劳以及任何一家快餐店，而决定上限的故事，Shake Shack几乎是近期新进入中国的品牌中，最优秀的一位。
在关于Shake Shack所有早期宣传中，大多数人都会非常默契的提到奥巴马等明星去排队的情况，看到这里是不是觉得有些眼熟？他的宣传手段的确和澳洲变态奶昔Freak Shake 非常接近，但布局则是远远秒杀了前者。
除了通过宣传名人和品牌之间的关系，来强调自己在境外火爆以外，Shake Shack还选择用一座城市为自己代言，这座城市就是纽约。
Shake Shack并非常规宣传自己怎么风靡纽约，而是直接把两个地标和自己捆绑起来，称Shake Shack是“纽约三宝”之一，也就是把Shake Shack和自由女神、帝国大厦相提并论。
但在Shake Shack透露自己进入中国市场之前，纽约三宝这个词和他们本身毫无关系，甚至可以说在中文世界中，压根没有这个词。
而如今，“纽约三宝”已经自动关联到了Shake Shack，而非自由女神、帝国大厦，其中有多少人为因素不得而知。
吃汉堡=看自由女神=看帝国大厦=体验过纽约生活，这一个思维上的等式，把不到100元的汉堡和要花几万元才能体验的生活捆绑在了一起。最妙的是还不用为代言人：纽约，付出任何代言费。
说实话作为一个资深吃货，大多数新餐饮品牌的宣传我都看过，洋品牌进入中国市场时的宣传其实大多都是三板斧：“我在境外火，名人都来”、“我食材好，全用进口”、“我外观有特点，能发朋友圈”。
Shake Shack是在常规的三板斧之下，继续深挖，比如“我在境外火，某名人都来”，他继续深挖，打造了“纽约三宝”这个概念，把整个纽约和快餐品牌捆绑在一起。
而在“我食材好，用进口”这一招里，Shake Shack则是直接自称“五星级路边摊”，通过提供葡萄酒、创始人理念，以及之前请米其林名厨的案例来为自己宣传，并且表示不用冷冻肉。
在最后一招“我外观有特点，能发朋友圈”中，Shake Shack则是拿出了新奇且高颜值的城市限定款来吸引用户，哪怕是已经在别的地区消费过的用户，也又多了再次前往的理由。
说实话，在每一项都进行了创新和加强力度，并且和其他品牌拉出了足够的差异，Shake Shack不火才是怪事。
营销与产品的好坏都是相对的，有了洋网红中有了Shake Shack，大家对其他洋网红自然会提高要求，甚至提高到Shake Shack级别，结果就是做汉堡的Shake Shack活生生逼着卖奶昔的关店。
现在创业更难，难的是还要提防不同细分，但同风格的对手，因为他和你目标用户太像了，用户的时间完全不够用的。
什么意思那？就是还不如我前面列举最传统的三板斧：“我在境外火，名人都来”、“我食材好，全用进口”、“我外观有特点，能发朋友圈”。
Tim Hortons在第一招就落了下风，“我在境外火，名人都来”，他选择自称“我每年卖出20亿杯，老外排队17小时”，但是我们琢磨一下，这个口号是不是格外眼熟？
如果大家买过杯装速溶奶茶，那一定能发现，Tim Hortons在这方面还不如香飘飘，十几年前香飘飘的广告还知道用“环绕地球两圈”，来让自己的畅销，在用户心中更立体，怎么到了Tim Hortons这里，就只会罗列数字了？浪费了20亿杯销量、排队17小时的素材。
同样，在食材方面，Tim Hortons直接举手投降，只是自称采用阿拉比卡咖啡豆，如果大家经常出门吃饭，你大概率就会发现，只要是卖咖啡的餐厅，全都会自称使用阿拉比卡咖啡豆，甚至包括瑞幸、肯德基。
不过Tim Hortons在外观方面还是值得称赞的，非常深度的把自己和加拿大进行了捆绑，门店整体风格不逊色于星巴克，并且在造型风格方面有足够的差异化。
但最大的问题在于，无论是定位还是核心产品，对我们普通消费者来说都和星巴克太接近了，同事在营销方面还没法和Shake Shack比。
最后会不会落得和COSTA在中国一样的命运，现在还没法判断，但是我个人不太看好Tim Hortons，大概率5年后作为过气网红，变成星巴克身边的陪衬，10年后淡出中国。
现在难的分两类，一类难是发现机会实践，然后内卷中杀死其他9995个同类竞争对手；而另一类是不仅要杀掉同类，更要接近不是一个垂类同风格的竞争对手，因为你们目标用户太接近了。
