便利店的盈利模式分析_销售/营销_经管营销_专业资料。便利店盈利模式 西方闻名学者布茨·艾伦研究表明，在专门多行业中与经营规模高度 相关的市场占有率和盈利率之间是呈正斜率变化的，即获得高市场占有 率的最重要的途径是企业的规模化经营。这几乎成了国内企业便利
便利店盈利模式 西方闻名学者布茨·艾伦研究表明，在专门多行业中与经营规模高度 相关的市场占有率和盈利率之间是呈正斜率变化的，即获得高市场占有 率的最重要的途径是企业的规模化经营。这几乎成了国内企业便利店进 展的共识。 自 1995 年第一家真正意义上的便利店登陆伊始，短短 7 年光景， 便利店在华南、华中和华东地区渐成燎原之势。其中，上海的便利店进 展最为成熟。据最新资料统计，截止到 2002 年底，上海已有 24 小时便 利店 3500 家。目前，一些大的便利店巨头仍在加速进展，如“联华快 客”现有门店 800 多家，“可的”门店 700 多家，“21 世纪”门店 60 0 多家，同时意欲 2003 年再开 500 家，“好德”门店 500 多家，且还 在以每天一家的速度向前推进。 但相对市场占有率的提高并没有给企业带来盈利。据悉，在上海 1 0 余家便利店中，目前几乎没有一家能够真正实现盈利。投资之初，许 多便利店原打算营业后三年进入盈利期，而现在，且不讲盈利，就连维 持生计也成了问题。他们一直专门惶惑。日本的 7—11 食品的平均毛利 1/8 高达 47%，台湾 7—11 的平均毛利也达到了 30%，真正做大做强以后的 便利店，毛利率应该上升，至少也该在 25%以上。而我国便利店毛利率 普遍偏低，平均在 20%左右，近两年由于同业竞争者数量的增加以及彼 此的无效内耗，毛利率在市场快速增长的情况下甚至呈现出下降趋势。 毫无疑问，便利店的尴尬使相当一部分业内在线竞争者身陷囹圄， 进退维谷。近两年许多业内专家纷纷指出，便利店将是继超市之后进展 最为迅速也是最有前景的零售业态。但事实上，便利店在国内由于政策 掣肘和市场先天条件的制约，进展得并不顺利。 顾客选择 便利店的目标顾客有两大族群。一类追求娱乐、享受、适应“夜生 活”，以 12—25 岁年轻人、单身一族、青年学生、夜间上班族为主； 一类是迫于快节奏生活而适应快速购物或急需购物，以职业妇女、家庭、 老年人群、旅途应急人群为主。依照便利店选址所在地域的不同，便利 店目标顾客族群的选择是不同的。如在生活小区、学校、网吧、商务区， 市场构成常以第一族群为主，而在加油站、火车站等地区，便利店则常 2/8 常会选择第二族群作为服务目标，企业应依照现有和潜在市场的构成状 况，选择合适的目标顾客群或族群组合。 有选择就会有放弃。便利店在市场发萌初期应极力规避超过企业能 力所及的目标顾客。如在北京，若以高档写字楼和商业区白领为目标顾 客，就会面临店铺租金成本高和购买力不足的状况，这会使便利店面临 困境。同时，由于便利店是传统超市的一种游离业态，目标顾客在需求 上会有所重叠，便利店在价格竞争上的相对弱势要求便利店应尽量幸免 竞争业态的的直面冲击，在同一目标顾客群的不同需求上截取细分层， 以形成差异化相对竞争优势。因此，假如一个地区因政策掣肘过于苛刻 以致束缚了便利店差异化竞争优势的发挥时，企业最明智的选择确实是 放弃，不管这一地区目标市场是多么诱人。因为它的进入，只能是在同 一竞争层面上与当地的传统超市和烟杂店角逐，正所谓“强龙斗只是地 头蛇”，最终落败便在所难免，而这正是国内许多便利店的策略失误。 价值提供 为顾客排除困难和制造新的价值，是便利店存在的意义所在。便利 店价值提供应以所选择的目标顾客为导向，系统识不目标顾客的“专门 3/8 需求”和“一般需求”，以形成商品和服务上的精细化设置。便利店在 商品满足目标顾客一般需求上，常选择速食、预煮食品和一些日常用品， 这些商品共同的特点是品质好、保鲜度高、规格适量、品牌知名度高， 但仅有这些是不够的。便利店商品特色更多的是由这两类商品来体现 的。一类是精细化延伸产品。如一些非处方药、礼品等；一类是区域目 标顾客需求的主打品，如日本 7—11 便利店在日本九州所开设的“酒铺 型”便利店，其主力商品酒的日销量约占 20%，再如在美国得到长足进 展的“汽车服务区”式便利店，其经营汽油、柴油、润滑油等，也售卖 一些驾车者旅途常用的香烟、刮胡刀、睡衣睡袋等。而国内便利店却大 概在“一般需求”上更感兴趣，这也难怪有人称其为中小超市的翻版。 事实上，便利店业态之因此将核心竞争力集成在“便利”上，专门 大程度上是由于其所提供的服务。这种精细化的服务配置成为了便利店 区不于其他业态的最显著的特征。便利店的服务是集邮局、银行、办公 室服务、冲印店、票务等服务功能于一体的。同商品配置一样，其常常 应具体目标顾客族群的需求进行“一般需求”和“专门需求”的层次化 的配置。 4/8 战略操纵 与其他竞争业态相比，便利店的竞争优势是通过“便利”来体现的。 这种便利性集中表现在： 1.距离的便利性：便利店的商圈辐射半径一般可不能超过 500 米， 顾客徒步 5—7 分钟即可到达。 2.时刻的便利性：大超市营业时刻一般是 8：00—23：00，便利店 却是“Anytime”式 24 小时营业，一周 7 天开放，可在顾客急需的任何 时刻都能及时满足，有时甚至打个电线.商品的便利性：便利店经营面积一般 50—200 平米左右，在有限 的空间内要满足目标顾客的各种需求，商品的配置应采纳广、窄、浅组 合，即品种多，一般 2000—3000 种，但可选性少，单品可能只有一两 个畅销品牌，同时同一商品库存量少，以争取更大的陈列空间。 4.拿取的便利性：商品陈列布局上力求考虑目标顾客如老人、小孩 拿取方便，且商店陈设一目了然。 5/8 5.交易的便利性：由于采纳超市类的电子收款机，职员操作熟练， 可不能出现排队等候现象，使顾客购物时刻缩短，一般顾客平均逗留时 刻 5 分钟左右。 这种差异化竞争优势能够使便利店有足够的信心在与其他业态竞 争的环境中生存。然而，便利店生存面临的不单是竞争业态的压力，更 多的依旧来自同业竞争者的威胁。如上海豫园地区的三牌楼路尽管只有 百米长，却簇拥着 4 家便利店，他们分不是：好德便利、联华快客、捷
