2020年10月16日，曹升老师在新潮传媒和创业邦主办的增长实验室分享《增长型产品的底层逻辑》，本文整理自分享内容。
比如当我们普通人看到乔丹打篮球，C罗踢足球，会觉得他们是神。因为，我们除了仰望，他们会的技巧，我们都做不到。
神（高手）是怎么解决问题的？神级高手，都是一即一切，一切即一。什么意思呢？他们都善于把一个问题，从一个整体，拆解成无数个细节，然后，又能把这些细节，灵活运用到一气呵成的整体动作中去。所以，神一样的企业家或者创业者，都是有自己的思维框架的。
一开始兵都没动，上等的兵法是以谋略取胜，其次是搞外交，找合作伙伴去了。这两边跟直接打仗完全没关系的。然后才去把粮草兵马组织好，最后实在不得已就打一仗。
第二，企业管理视角：一流企业做标杆，二流企业做品牌，三流企业做产品。这是务虚的，在这里不多讲。
引领需求：当企业是引领需求时，一开始提出的理念，大部分人都不认同，觉得你是错的。然而，难行道易成功，易行道难成功。一旦成功了收益就非常大。
先把核心产品搞出来，规模化销售，合作生态上下游赶紧梳理好。规模大了之后，有人开始跟我们抢了，或者我们去抢别人了。这时才开始重视竞争战略。
一上来就先定增长战略。然后是找建立竞合生态（比如拼多多与微信，有竞争，有合作），再去洞察客户场景。
场景特别重要。场景是提升消费欲望的工具。很多时候，我们产品卖不动，不是消费者没有消费欲望，而是因为没有找到消费场景。比如爆米花，就是强场景消费品。
有个竞争对手叫小叶子，已经干了一年多了，比它资金雄厚，两家都做外卖。现在小叶子打它，说但凡在我这订外卖的同学，我给你免费送一个荷包蛋或者一盒冰红茶。
这一点跟我们很多创业者遇到的问题很像，你没有退路，在一个非常小的市场空间里，跟一个比我大的比我早的对手遇上了。对手现在开始进行价格补贴了，想一把掐死我们，怎么破局？
曹老师：你讲得非常对，什么叫差异化的商户资源？这是基于一个什么样的假设呢？你这个提议里面是隐含着假设的，怎么跟对手进行差异化？小叶子是干什么的，饿了么是干什么的？
曹老师：签独家很难。小叶子已经把好摘的果子摘了，饿了么落后于人，也没有资金实力，也没有股东资源，也没有流量。
这个校区理工宅男多，校区新建的食堂设施不完善，还要走很远才到。理工男的不愿意走路，旁边有华师大，美女特别多，他们也不愿意去，所以这个地方是非常好的一个外卖市场。饿了么不能离开这个市场，怎么办？答案是差异化。
小叶子的增长策略是这样的，它把附近有电话外卖的全部搞成了PC外卖。好处是，把市场份额都抢占了。坏处是，起送的客单价超过25元的商家，超过了50%。
说的很容易，大部分18块钱到25块钱的饭菜只有夫妻店才有，连电话订餐可能不一定有，更没有电脑。怎么办？
虽然是你帮我免费攒电脑，但是我毕竟还得掏3000块钱。你现在还不能证明，我上了PC外卖之后，订单量立马蹭蹭蹭上涨，我为什么要信你？
曹老师：这样操作效率特别低。张三打电话来说，我们订一个餐，鱼香肉丝、茄子什么的。饿了么这边接电话说，我找支笔，稍等一下。效率太低了。
如果到店里去观察，你会发现老板娘每天下午都有一段空闲时间，无事可做。如果告诉老板娘在空闲时间可以看电视剧，买电脑的客户价值就呈现出来了。
我觉得张旭豪他们可能是中国大学生创业这里面最牛的一批人了，那时他们没做过商业，不懂得事后来总结出来的这些东西，但是在创业早期能够朦朦胧胧地想到和用上这些商业框架与技巧，真的是非常牛。
他们想了个点子，我们是大学生，能够帮助你做数据分析。比如说鱼香肉丝在什么时候订单量多，在什么时间哪个烧烤好卖。
我把你上个月的经营数据分析一下，然后卖给商家。问题来了，商家愿不愿意付钱？如果愿意，那出多少钱？
做金融的跟做实业的不一样，做金融的动辄10个亿来15亿走，这是很正常的。可是做实业的，不管公司多大，永远都没有1亿的收入，全是一分一分钱、一个交易一个交易累积的。
于是饿了么跟他们做个交易，说我免费送给你行不行？但我有个条件，现在销售提成两家都是一样的，都是8%，这是当时的行业规则。
我们就按照上个月我帮你达成的交易额8%来计算，这个月1号你按上个月的交易额把提成付给我，然后到这个月31号咱俩结算一下，多退少补。
金融本身属于服务型产品，这个服务是服务了客户还是服务了自己？服务我自己。饿了么相当于从商家那里获得了一个月免息小额贷款。
假设饿了么从一个商家上个月销售提成500块钱。但是现在我告诉你，我愿意一个月只收400块钱，一年一次性收你年费4800块钱。
这里分两类客户，一类是订单量少的。上个月我交给你200块钱，现在我掏400块钱，不划算我不干。
另一类是上个月是500块，再上个月是400多块，肯定干了。大家都会按照自己的利益最大化来做决策。
这里，我要说一个观点，可能会很颠覆你们的认知。很多商家很自恋，认为自己产品特别好，所以，客户需要我们。
假设你是这个夫妻店的店主，你在小叶子里面有8%，你在饿了么这边已经把一年的费用4800块钱都付完了，请问对你的行为上有没有改变？
你会不会觉得在小叶子花了8%有点亏？你会不会在顾客订餐的时候，跟他们说去饿了么订，那边又快又好，我们在小叶子派单会比较慢……你会不会这样？
商家想赚钱这个是理性的，所以渐渐的商家就帮助饿了么从小叶子那边分流客户了。大概9个月左右，小叶子这么强劲的竞争对手，就被饿了么从这个市场完全挤出去了。
饿了么把外卖锁定在18-25元之后，相比小叶子。它的产品三要素是什么？大学生专属的外卖服务商。
一个需求更聚焦，一个需求不够聚焦，我们是不是可以理解为，一个人的需求比另外一个人的需求维度更高？一个精准，一个不精准。
创业都有一个死亡峡谷，它在死亡峡谷中怎么办？需要解决什么问题？为什么要去给夫妻店配一个电脑？
这边是流量问题，很多人以为流量是广告，流量是发传单。其实不对，微信就是中国最大的流量型产品，你为微信这个产品本身付过一分钱吗？没有。
鸡蛋正常价格10块钱一斤，我在超市门口打个招牌：5块钱一斤，100斤限量先到先得，这是什么？流量型产品。
供应链不变，这句广告语永远是吹的，所以供应链要落实。饿了么的供应链变成18~25元的外卖，又在定价上预收了商家一年的提成佣金，帮助它快速平安地度过了死亡峡谷。
产品三结构，要找高维多元流量，企业做到这一步的时候，你在这个地方下功夫的时候，往往市场增长就没那么快了，这个时候你要创造一些需求。
产品三战场，到了存量市场，你一定要引领需求才能活下来。个头大了，这时候很多因为竞争对手太多了，消费者往往对你家的消费欲望也没那么强了。
增长战略，不是孤立的，通常都是组合运用。比如，一个企业有可能是需求导向型+解决方案型+用户驱动型的某种组合。
文和友抓住了小龙虾的消费风口。随着小龙虾产业兴起，做出了小龙虾爆品。高峰时段，号称一天只放8000个号，但预约的有20000人.
我们到日本旅游会发现，一条街上好多店全是单品店，每一家卖的东西都不一样。这边卖天妇罗，那边卖烧烤。外行看热闹，内行看门道，其实很有可能是在四大餐饮品牌旗下的店吃来吃去。
在客户认知中，文和友是一系列的单品店集合，比如小龙虾、臭豆腐等，全是用单品去打产品组合，而不是传统餐饮店优先主打品牌，后去打几个招牌菜。
插一句话，西贝最近几年，几乎每年都推出新的快餐品牌，然而效果都不理想。这里是最主要的原因之一。
8.3有什么用？就是客户变了，Shopping Mall 成了新客户。文和友可以去 Shopping Mall 那里拿到新的商业价值了，就是租金便宜，位置还好。
每个城市里都有一些必备的功能，就跟大楼一样，它一定应该有电梯，应该有卫生间，应该有食堂，应该有停车场。一个城市空间，里面应该有些东西。
文和友做了一个老街。老街有两种功能，一种功能就是城市的记忆载体，就是个社会、历史、人文等职能，不是我们的餐饮商业功能，跟卖什么一点关系没有，这是第一个。
非常类似早期的大连万达，有段时间几乎所有的城市都想请大连万达来市中心开个店。为什么？一个城市载体，一个是高频应用，这两个都要有。
我们来梳理一下，文和友的增长战略五步曲：1. 抓住单品风口，形成基础流量。2. 管理客户认知，建立多个单品店的产品矩阵（不是1个品牌下的多个招牌菜）。3. 数据驱动，找到了翻台率8.3的全新商业价值。4.打造老街，成长为城市空间载体。5.从长沙向外扩展，复制万达模式。显然，文和友增长战略=需求导向型+流量驱动型+解决方案型+数据驱动型+认知驱动型。
假如把时间推到2016年，方便面三年下滑了30%。有人说要做高端方便面，让你投100万，你敢投吗？我肯定不敢。因为逻辑上不能说服自己。
在中国有堂食的日式拉面，客流量很大，这是大家都认可的，不需要市场教育。比如在北京机场里面，味千拉面店，乌泱乌泱的人进去，一会儿就出来了，翻台非常快。
至于市场区隔，大多数商家都卖中式方便面，但是卖日本方便面也不止它一家，还有其他人卖的。只有它突围出来了。
它说我的面是半干生鲜面，我的肉是用宇航技术冷冻的，可以常温下保存的大块肉。一般方便面里面看不见肉，一小块一小块的，它为什么就是最大块的呢？
汤是32种食材，熬了12个小时的。这就是刀刀见血的客户认知管理与市场教育，我给你价值感知，3+1，最后的价值感是日式风格的包装。
第四步，做推广。我个人觉得，早期的拉面说的推广，效果最好的是在B站。虽然在微博的曝光量很大，但推广效果不如B站。
拉面说的增长就这么出来了。成功能不能复制我不知道，但有章法的跟没章法，就是业余选手与专业选手的本质区别。
我们也来梳理一下，拉面说增长战略五步曲：1. 大胆假设：为什么没有高端在家吃的日本堂食方便面？2. 品类区隔：主打日式高端。3. 价值感知：所见即所得，3+1的客户认知管理。4. 流量拦截：早期推广，效果最好的就是B站。5. 转化承接：天猫、淘宝平台，一定要有流量高转化率的单品。显然，拉面说增长战略=需求导向型+流量驱动型+解决方案型+认知驱动型。
增长型产品，就必须要在远场景、近场景、超场景3种场景下，满足目标客户群不同的消费需求，实现全场景流量拦截与转化。
比如，拉面说跟三九感冒灵在一起搞个联名款，这就是非购物场景下的消费需求。这是什么意思呢？就是以传播为主，销售为辅。
饿了么比小叶子会调整它的消费欲望，所以不同的消费欲望要用不同的营销方法，而且客户价值要可视化。没有可视化，讲了半天，消费者无感，编码效率低。
产品型增长，就是产品三要素，到产品三结构，再到产品三战场，依次是解决需求问题，解决流量问题，解决竞争问题。
先以增长为导向（创造商业价值），再以客户为核心（创造营销价值），最后是以产品为矩阵（创造感知价值，是真正的交付标的）。
关于作者：曹升 灰度认知社创始人，客户同理心导师。擅长从客户视角透视传统产业+互联网的增长逻辑与战略机会。服务美团、滴滴、百度、360等互联网头部企业以及众多品类第一客户，帮助客户解决三大痛点，打造百亿市值。
