时光回溯五年，2010年12月4日，浙江省烟草专卖局（公司）视频会议室里，一场“重量级”的讲座吸引了全系统干部职工的目光。讲坛上，阿里巴巴董事局主席马云侃侃而谈，掀起阵阵掌声。
阿里巴巴的创业梦想、治企之道以及“认真生活、快乐工作”的文化理念在全系统掀起了一场“头脑风暴”。打开天窗，放飞梦想，浙烟发展论坛借助“外脑”引导干部职工为“十二五”发展敲门问路。
当时，浙江烟草商业系统正处在销量高、结构高、税利高的“三高”平台上。“当市场先发优势逐渐缩小之时，不可能再去拼增量、拼空间、拼速度，必须找到新的比较优势。”基于新一届班子的这番共识，浙江省局（公司）“十二五”规划明确了“三个率先”的战略目标，即率先实现从传统管理向现代管理转变，率先实现从传统商业向现代流通转变，率先实现卷烟上水平。
五年来，浙江烟草商业系统围绕“三个率先”目标，直面卷烟销量“拐点”，稳步推进转型提升，实现了高平台上的稳健发展。到“十二五”末，浙江烟草商业系统可实现销售额超1000亿、单箱结构超4万元、税利总额保持在全国商业前两位。
“面对‘十二五’的严峻形势，我们聚焦‘三大课题’，突出精实管理，着力转型提升，抢先进位，爬坡过坎，基本实现了‘十二五’发展目标。”浙江省局（公司）局长、总经理邱萍这样回顾“十二五”的发展路径。
“‘拐点’到了，速度恐怕是回不来了。”杭州市烟草专卖局（公司）吴山市场部主任叶政豪指着电脑屏幕上的卷烟销量曲线图说。这条起伏的曲线年卷烟销量到达“顶峰”后，开始出现逐年下降趋势。吴山市场的“小气候”与浙江市场的“大气候”基本吻合，全省卷烟销量从“十一五”年均增长10.5万箱逐步递减，2012年销量达到峰值后出现下行“拐点”。
“拐点”的提前出现，与浙江经济转型密不可分。进入“十二五”，浙江经济减速换挡，地方政府打出“机器换人”“腾笼换鸟”“电商换市”等转型升级“组合拳”，淘汰落后产能与培育新兴产业并举。而伴随产业升级、外来人口流失，高平台上透支式发展的风险、旧观念下贻误时机的风险日益凸显。
“十二五”初期，浙江省局（公司）以“确保经济运行持续平稳健康发展、确保内部和谐稳定”为主目标，把保持良好的市场状态和工作状态作为首要任务，以精实管理为切入点，通过管理上水平推动全面上水平，有效应对高平台上的发展压力。
“拐点”到来后，浙江省局（公司）党组着力思考“增长‘拐点’到来后如何向管理要效益”的问题。针对行业提出的改革的红利在哪里、发展的潜力在哪里、追赶的目标在哪里“三大课题”，他们向省内互联网企业、银行企业、电信企业等学习取经，形成共识：“要紧跟时代发展要求，紧跟地方转型步伐，以变应变，赢在‘拐点’。”
2013年，浙江省局（公司）党组正式提出“转型提升”战略思路：发展方式要从资源效益型向管理效益型转变，把推动经济持续发展的立足点从依靠市场资源拉动转到依靠内在能力推动上来，优化存量、盘活增量，向管理要效益。
从“深化精实管理，以管理上水平推动全面上水平”到“优化存量、盘活增量，向管理要效益”，战略目标、方式、途径和落脚点更加定型，改革发展的价值导向、市场导向和成本导向进一步凸显。
2013年6月，国家烟草专卖局局长凌成兴首次调研浙江烟草，要求弘扬“浙江精神”，永不满足，勇攀高峰，勇创一流，带头实现年度目标，带头培育高端市场，带头突破“三大课题”。“三个带头”为浙江烟草商业系统转型提升注入一剂“强心剂”。
围绕带头突破“三大课题”，浙江省局（公司）进一步明确了转型提升的“施工图”：深化改革要红利，精实管理挖潜力，激活队伍树标杆，全面提高管理水平和内在能力，加快实现“三个率先”。
改革改什么？聚焦卷烟营销市场化取向改革，推进机构职能整合，深化干部人事和收入分配制度改革，舍得之间破藩篱，整合优化资源的“一揽子”改革举措为转型提升“排闼送青来”。
管理挖什么？健全制度管人、管事、管钱的规范机制，划定“红线”，设立“禁区”，架起“高压线”；着眼外部供应链，抓好面向市场的营销和专卖的精准管理；着力内部价值链，突出信息化的驱动引领和存量资金、卷烟物流的精益管理。
活力靠什么？盘活全省干部队伍，贯通员工成长通道，调动基层组织，活跃文化氛围，让优秀的人才“台下苦干”接地气、“台上亮相”聚人气。
没有一成不变的产业，也没有一劳永逸的发展模式。善弈者谋其势，浙江烟草商业系统主动“调速换挡”“快慢变奏”。
进入“十二五”，宏观经济下行带来的需求萎缩压力，产业转型升级带来的外来人口减少压力，老龄化提速、生活方式转变带来的消费容量递减压力更加明显地传递到卷烟消费市场。
“面对市场压力，需要在逆境中培育有利因素，做到定力更强、发力更准、活力更足。”浙江省局（公司）副总经理李定晓表示，“要用好‘无形的手’，用活‘有形的手’，顺‘市’而为，应‘市’而变。”
本着对“经济运行状态负责、对行业增长目标负责”的态度，挖潜力和优状态成为浙江省局（公司）实施精准调控、开展精益营销的“新力学”。
精耕细作，颗粒归仓。作为行业第一批“按客户订单组织货源”的试点单位，浙江省局（公司）在客户分类、货源投放上下功夫，针对不同市场采取不同策略，深度挖掘市场潜力，特别是城乡接合部、新型产业区和农村市场的增长空间。
活水养鱼，量体裁衣。浙江省局（公司）尊重工业创造，尊重市场选择，制定了全省中长期品牌培育指导意见，努力在各价位段形成完备的主销品牌、替代品牌、辅助品牌的梯次布局，挖掘品牌潜力。
摆好方阵，列好梯队。调结构成为浙江省局（公司）挖潜力的重要手段：大力培育300~500元价位品牌，在拓展中端、培育高端、保障低端上下功夫，保持一类烟价格总体平稳，提升二类烟销售比重，稳定三类烟市场份额，控制四五类烟下降幅度，合理开发结构增长空间。
价格和库存是衡量市场状态的“风向标”。浙江省局（公司）突出“保价为先、量随价走”的市场经营理念，把保持价格到位、降低零售库存作为调好市场状态的两把“尺子”。此外，他们还开展全省零售客户生态调查，统筹考虑零售库存的可承受度、库存结构的可接受度以及批零销量的对比度，确保均衡销售。
抓好市场，一手靠“挖”，一手靠“打”。浙江省局始终把强化专卖监管作为维护烟草专卖制度、营造良好市场环境的根本之举，不断在真烟治理、打假打私、市场监管三个领域创新机制、变革方法，为经济平稳运行提供有力支撑。
面对真烟非法流通的严峻形势，浙江省局坚持扎紧篱笆，持续开展卷烟非法流通综合治理，把非法真烟堵在卡口、截在路上、查在窝点，既防流入占领本地市场空间，又防流出以维护好市场秩序，在真烟治理上做到掌握主动，堵源截流，连续几年查获的非法真烟数量位居行业前列。
市场在变，打假打私的机制也在变。部门联合、多方参与、密切协作的卷烟打假打私体系已然形成，浙江省局精心构建了“点线面网”立体打假格局，紧盯省际卡点、物流运输、零售市场、互联网关键领域，突出对非法市场终端严厉打击，突出长链条多环节贯通打击，严防生产辅料扩散，严防走私烟反弹，查大案，破大网，连续5年获得“全国卷烟打假特殊贡献奖”。
从“走向市场找线索”到“带着线索走市场”，浙江省局以大数据平台分析为基础，率先在全省全面推广“APCD”市场监管工作法，促使日常市场监管从“大海捞针”转向“披沙拣金”，使浙江成为全国净化率水平最高的区域市场之一。
“资源环境、经营业态和涉烟违法手段不断在变，我们的专卖管理也要以变应变，从传统监管向精实监管转型。变的是外打内管方式，不变的是高压态势，在变与不变之中，责任得到强化，水平得到提升。”浙江省局副局长于政雄这样阐述。
“渠道更多了，平台更大了，天地更宽了。”谈起这些年的经历，浙江省局（公司）销售管理处副处长余骏深有感触。在全系统深化干部人事制度改革的大背景下，余骏的职业生涯从“波澜不兴”步入“动感地带”。他先是离开长期工作的市局（公司）办公室来到专卖部门，又到县局（分公司）担任“一把手”。2013年4月，余骏又通过全省公开选拔，成为省局（公司）销管处副处长。
余骏的经历并非个例，让干部纵向、横向“动起来”，是“十二五”浙江烟草商业系统撬动转型的重要“支点”。他们坚持问题导向，从最难啃的“硬骨头”开始改革攻坚。2011年，浙江省局（公司）党组制定下发《干部管理工作规定》和《“十二五”人才队伍建设规划纲要》，拉开了改革转型的大幕。
不破不立，有舍有得。以队伍建设撬动转型的关键点，在于打通阻碍人员合理流动的机制性屏障，实现人力资源在更大范围、更深层面上的高效流转和科学配置。
注“活水”，副处以上干部面向全省优化配置和常态交流；搭“梯子”，畅通行政职务、专业技术资格、职业技能等级、绩效考核协调发展的“三纵一横”发展通道；量“尺子”，理顺收入分配关系，建立完善以绩效考核为主要标准的工资正常调整机制；输“血液”，实施管理岗位应届大学生全省统一招考招聘；建“舞台”，面向全省开展干部公开选拔、青年员工上挂下派和省局（公司）机关人员公开遴选。
开展基层创优、“三型”组织建设、所队部“双争”活动，提升队伍整体素质；挖掘“最美浙烟人”，凝聚队伍正能量；成立团工委，开展“青年微电影节”“青年创新论坛”“青年辩论赛”，点燃青年建功立业激情。与改革相配套的一系列举措为干部职工压担子、搭梯子、指路子，水活鱼龙动，人活天地宽。
受益干部人事制度改革搭建的“舞台”，如今余骏正全身心地投入到另一项改革——卷烟营销市场化取向改革。对于这项从一域推向全局的改革，浙江省局（公司）正按照国家局局长凌成兴提出的带头探索“互联网+”的有关要求，着力打造“按订单组织货源”业务模式的浙江“升级版”。
在顶层设计上，浙江省局（公司）逐步向以互联网、大数据、云计算为支撑的业务模式看齐。在具体流程上，他们在零消环节利用支付宝开展消费者信息采集和大数据分析，完善精准营销体系和品牌培育机制。
改革红利还在其他领域持续释放：不断完善地市级局（公司）机构职能整合，稳妥推进物流非法人实体化运作……“改革落地，有效破除固有的利益藩篱，充分释放转型提升的内生动力。”这一点，浙江省局（公司）党组有着深刻认识。
“严格规范的‘红线’，既是‘生命线’，也是‘高压线’。”在浙江烟草商业系统，无论是领导干部，还是普通职工，在思想上对规范有着一致的认知。
从“要我规范”到“我要规范”，“十二五”期间，浙江省局（公司）把廉政教育作为严格规范的重要抓手，教育重点由领导干部向全体员工转变，教育方式由全面发动向有的放矢转变，教育内容由理论说教向案例警示转变，不断增强干部职工的规范意识，真正为转型提升提供有力保障。
严格规范，由知到行，靠什么养成习惯，靠什么形成自律？浙江省局（公司）的做法是用完善的制度体系来规范干部职工的一言一行，实现企业规范运营。
决策制度是企业权力运行的“塔基”。浙江省局（公司）于2011年4月出台了《关于落实“三重一大”决策制度的暂行规定》，并于2012年2月修订了省市两级通用的“五个议事规则”，完善了涵盖人事、资金、采购、工程等重点领域的N个配套制度，形成了“1+5+N”的决策制度体系。
纲为主题，目为细则。从“三重一大”到“五个议事规则”，他们在修订完善决策制度体系的基础上，把决策的每个事项分别装进规则的“笼子”，把每项决策程序固化成“流程”，达到了用更完备的制度“管权、管事、管钱、管人”。
“坚守严格规范‘生命线’，首先要抓‘龙头’，管好班子，带好队伍；抓决策，提纲挈领，纲目并举。”浙江省局（公司）纪检组长王德源对此作了进一步阐释。
推进规章制度的“废改立”，建立适应现代企业管理的“制度库”；编制省市两级“权力清单”，形成类别清晰、层级明确、统分相宜的授权管理体系……制度先行，杜绝了“网开一面”和“下不为例”，倡导了“依法治企”和“按章办事”。
让制度的“铁笼子”通上“高压电”，有赖于内部监督转型提升。浙江省局（公司）全面落实党风廉政建设“两个责任”，要求各级党组切实承担主体责任，各级纪检监察机构按照“三转”要求切实加强监督执纪问责，挺直腰杆，动真碰硬。
值得一提的是，“十二五”期间，浙江省局（公司）组织开展了两轮巡视，特别是第二轮巡视，实现了对全系统11个地市级局（公司）、64个县级局（分公司）以及多元化企业班子成员的全覆盖，发现问题，立即纠正，严肃整改。
严格规范还体现在“两项工作”上。加强对供应商和招标代理机构的全链条、全过程管理，确保“应招尽招、真招实招”；深入推进办事公开民主管理，做到与经营管理工作深度融合，浙江省局（公司）规范管理“不打折扣”。
实现传统管理向现代管理转变的愿景，信息化支撑是重中之重。“孤岛”遍布、“烟囱”林立，这曾经是浙江烟草商业系统信息化建设面临的难题，而“发挥信息化在转型提升中的引领和驱动作用”又是一道“军令状”。
加强顶层设计势在必行，随着《“十二五”信息化规划》《2014~2016三年信息化建设路线图》相继出台，“大集中、一体化”“平台+模块”的信息化建设实施路径逐步清晰。
“十二五”期间，以数据中心、应用集成平台等重点项目建设为抓手，浙江省局（公司）统一开发、分级部署，平台上移、应用下移，数入一库、数出一门，基本形成了一体化信息建设格局，驱动经营管理模式转型升级。
“从分布式、部门级到大集中、企业级，信息化建设要用好加减法，既要系统谋划总体架构的扩展和延伸，也要有序推进应用系统的‘废改并’，做到科学把握增量、合理处置存量。”浙江省局（公司）副总经理包诚善如是说。
打基础、上水平，浙江省局（公司）物流建设“攻坚战”打响了，一批重点物流建设项目稳步推进。至“十二五”末，全系统9个物流项目5个建成投产，过半物流中心完成硬件升级。
“把物流建设作为降本增效的突破口，使物流中心真正成为成本控制中心。”浙江省局（公司）“软硬兼施、建管并重”的理念一以贯之。
“五年来，自有车辆由839台减少到750台，单箱油耗由5.52元下降到4.06元，物流可控费用大幅下降。”在浙江省局（公司）物流管理处，记者看到了这样一组数字。
物流费用管控是浙江省局（公司）着眼内部价值链实施精益管理的一个缩影。“十二五”期间，浙江省局（公司）全面推进定额标准体系全覆盖全应用，积极发挥好预算管理的“硬约束”，为各项重点费用戴上“紧箍咒”。
作为资金密集型企业，浙江省局（公司）着力算准账、理好财，把每一笔钱都花在“刀刃”上，存得“恰到好处”。他们要求各单位精准测算资金收益的合理增幅，做到心中有“数”；科学优化存款组合，稳步提高资金收益，做到把控有“度”。
“随着卷烟销售‘拐点’的到来，必须加快转型，寻找新的增长点。因此，要向资金管理挖潜力，由管理财富、管理价值转向积累财富、增加价值。”浙江省局（公司）副巡视员孙佳华向记者介绍说。
管理效益有显性，也有隐性。在转型提升过程中，围绕成本、服务和效率，浙江省局（公司）还重点推进管理工具融合，注重创新课题带动，不断优化目标领方向、贯标打基础、对标出成果的基础管理格局。
“‘精准到位、简明务实’，既是管理理念，也是企业风格。”近年来，浙江烟草商业系统将精实管理理念、方法运用到企业经营管理各项工作中，作为精益管理的本土化实践，成为破解“向管理要效益”难题的有力支撑。
精实管理无止境，转型提升谋新篇。浙江省局（公司）党组十分明确，即将过去的5年只是转型提升的起步和初见成效阶段。未来5年，依然要牢牢扭住转型提升这根主轴，全面建成以“互联网+烟草专卖商业”为特征的管理效益型和智慧活力型企业。
