说句公道话，早期京东内部管理比较务实、高压和严格，但还是比较混乱的，自打东哥留学回来后，不仅泡上了奶茶，公司内部组织发展这块工作变高大上了。
毕竟是一家高速成长的公司，京东的组织架构调整虽比不上爱折腾的马爸爸家频繁，但也绝对算得上迭代快速的一家。
从2017 年之前说起，那时候京东组织架构中原五大业务：京东商城、京东金融、O2O(京东到家、达达)、海外事业部、京东智能。
2017 年 5 月成立京东物流后调整为三大板块：京东商城、京东金融、京东物流（达达、海外事业部及京东智能相关研究并京东物流）。
调整后的组织架构如图，由于公司保密较为严格，无法获取内部资料，只是根据网络资料研究和内部人员口述验证进行绘制，存在一定偏差，欢迎大家批评指正，仅供参考。
到了 2017 年下半年，东哥提出第四次零售革命的理念，后来的叫法是 “无界零售”，以及组织向 “积木型” 嬗变的构想；京东要在抓住 “不变” 本质的前提下，战略和组织积极“求变”。
基于这些思考，隆雨（京东集团 CHO）对未来 12 年京东人力资源管理的愿景做了全新的展望，提出京东人力资源管理的“OTC 价值主张”（OTC 是 Organization 组织、Talent 人才、Culture 文化的缩写，也有非处方药的含义）：
为帮助公司具备向 “积木型” 嬗变的能力，从组织管理机制、组织价值驱动、组织开放生态建设方面提出京东组织管理的三个革新举措：
这就是我要喷京东的地方，当时变革半年之久，找了好多个京东内部小伙伴咨询，包括在职和即将离职的人，纷纷表示完全不知道这三个革新举措。顶层的组织设计理念如果无法扎根到每一个员工的理解中，是很难发挥真正作用的。
也是在当年年底的时候，一些朋友知道了京东的组织变革，通过研究，最后得出结论是京东也在转型中，也许也是在逐步想明白的过程中吧。
接着，时间到了 2018 年的 1 月 11 日，东哥又发出内部邮件，宣布京东商城将组建大快消事业群、电子文娱事业群和时尚生活事业群，并分别任命王笑松、闫小兵、胡胜利为三大事业群总裁并升任京东集团高级副总裁。
东哥在内部邮件中说，2017 年京东集团正式确立了无界零售的战略，积极转型为零售基础设施的提供商，京东集团也由 “一体化” 走向了 “一体化的开放”。为了服务于客户多变的需求和开放的生态体系，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织，而此次架构调整就是为了顺应战略的需求。
这次架构调整将带来三个方面的变化，首先是让三大事业群内部关联业务产生高度积木化的协同效应，真正由以采销一体化为核心、SKU 为核心转变成以用户（客户）为核心、以场景为核心；
其次是，授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求，“让一线听得见炮火声音的人来决策”、提升自下而上的创新意识；
第三是，大幅提升资源的使用效率，强化精细化运营，最大限度的提升客户体验，夯实未来的核心竞争能力。而东哥当时也计划也将抽出更多的时间关注和发展京东的技术业务，推动京东向技术坚决转型。
东哥虽然是典型的农村娃进城逆袭高富帅霸道总裁的成功案例，但是不可否认，爱穿紧身到不能再紧的包身小西装，嘟嘟包子脸的东哥的女人缘确实非常厉害！
比如忽悠前女友一起创业，比如和奶茶妹妹组 CP 炒热度，自带网红流量的老板娘给京东 PR 部节约大把的广告曝光费，开辟了陈欧自我带盐后的另一种成功的创始人人设包装宣传模式，又比如接下来我要说的这位，在读书时被东哥魅力折服迷倒，一路从杭州追随到帝都，并工作至2019年的人力掌舵人——隆雨。
隆雨和东哥是中欧 EMBA 毕业的同学，大家可能不知道，隆雨在中欧读完学业时，是靠自费完成的。2009 年她报考中欧拿到了 Offer，当时中欧学费是 32.9 万，这一笔钱对于北漂是一笔不小的开销。她先生开玩笑说：“老婆，你要去读这个书，我们家半辆宝马车没有了。” 她说：“老公，如果我读完书之后，我给你赚几辆宝马车回来。”
最后隆雨霸气地兑现了自己的承诺，读中欧过程中遇到了自己的贵人东哥，也有幸加入京东，让小宇宙爆发，人生开挂，实现了职业理想。
在加入京东前，隆雨貌似在 UT 斯达康从事法务领域，可以说是从来没有做过人力资源管理，东哥的大胆用人，还是很让人钦佩的，隆雨的外企职业范确实对冲了那会儿土里土气的东哥的不足，起到了意料之外的化学作用。
资薪发放方面，总工资包括：基本工资、奖金津贴和补贴以及特殊情况下支付的工资，并于每个月最后一个工作日发放完成。
京东每年都在给所有中基层员工加薪，基层员工加薪幅度不低于10%，主管、经理级员工则不低于20%。
薪酬结构：年薪 = 月薪 *（12+1），1 为年终奖，一般为 1-2 个月，月薪 = 基本工资（70%）+ 绩效工资（30% 基本工资 + 绩效系数）+ 餐补 + 工龄补贴 + 全勤奖；
福利：京东与 BAT 相比，薪酬无竞争力，福利方面较好，如产假：女员工 30 天，男生 7 天陪产假；无息贷款：10 个亿，骨干员工可以申请；救助基金：3000 万，员工可以申请，最高 10 万。
调薪：2017 年举例，中基层员工的普调政策：P/T1 员工薪酬普调不低于 10%，M1M2、P/T3、P/T2 薪酬普调不低于 20%，4 月 1 日生效；针对重点战略型人才群体，涨幅空间更大；中高层管理人员，现金加股票结合。
价值观匹配度低、能力低。如果人事部大量招进 “废人”，那么人事部也应该被拿掉，因为肯定是 “严重失职”。
价值观匹配度超过 70 分，但能力不行。对待这种人，京东采取的措施是培训 + 转岗。如果转岗两次还不行，就进行脱岗培训，如果培训完还不行，就会让他离开公司。
价值观和能力都是中间水平，大概 60-90 分之间。这一类员工占公司 80% 左右，属于一个企业的骨干力量。
价值观和能力都非常高。“金子”和 “钢” 的比例是 2:8。不招 100%“金子”的原因是企业资源有限，但一旦留住就要花 100% 的作用。
价值观匹配度非常弱，但能力很强。“锈铁”比 “废铁” 还要糟糕，原因是不仅会产生破坏，还会腐蚀别人。就算此人销售额是第一名，越是第一越是要赶紧给工资让其走人，一分钟都不能留。
以身作则就是公司所有制度、对下属的所有要求，上级首先要自己做到。以身作则是作为管理者的一个基本前提。
管理人员常认为自己的工作没做好，都是别人没有支持。一个真正优秀的管理人员，要想的是，我要做什么配合我的同事，我部门要做什么能够配合别的部门。沟通和协调，是做好这个工作的基础。
在一线管理人员中，不能敢做敢当的现象比较严重。所有的管理人员应该好好反思，好好判断自己的下属是否经常把事情推给上级。敢做敢当是对所有管理人员的最基本的要求。
公司是一个虚的概念，它的实体就是团队，侵害公司的利益，其实是侵害团队的利益，这个是绝对不能容忍的行为。
作为管理者，必须要有执行到位的意识，要建立起一种工作方法和机制，确保公司的任何命令都能执行到底。
1）七上：针对价值观良好，能力达到目标管理岗位任职资格要求 70% 的内部员工和年轻员工，大胆予以提拔和任用；
2）别的部门如果求助你，一定要通过 A、B 两级，或者通过你和你的两级共同说 “不” 才可以。追责的时候不该说 No，说 N 哦也是两级追责；
1）公司为这些高管们提供到国内外一流商学院参加系统的在职 EMBA 项目学习的机会，每年会安排至少三位高管去进修。毕竟东哥是这么挖到隆雨的，这方面自然少不了投入。
2）结合公司阶段性的战略，我们会定制有特定目标的学习项目，例如 “走入农村”“硅谷之行” 等。阿里也有类似的，更浮夸，以后有机会给大家讲。
3）对于新入职的高管，京东大学与人力资源部门合作为他们提供贴身支持的 “高管 90 天转身计划；
京东的快速发展对中、基层管理者带来的挑战是尽快地实现角色转变和掌握基本的团队管理思路和业务管理内容，在每人每年 4-6 天脱岗培训的基础上，同时在繁忙的工作中实现 “干中学, 学中干“，掌握实用的” 管人、管业务“的技能。
以上就是关于京东的一些资料，不得不说，这两年京东发生了很多的变化，从18年开始的快递改革，到取消底薪、到京东物流融……以及今天的京东掌舵人在逐渐退居幕后，不得不说，不管是个人还是时代，都在变化。
一方面这些互联网厂不管是管理体系，还是人员标准，还有很多值得我们去学习的地方，另外在这个变化不断的时代，只能适应变化，拥抱变化，时刻专注自己的领域，保持自律，自强，自信，时刻提醒自己不能大意，才能继续前行。
为了帮助更多HR掌握绩效管理体系设计的核心能力，儒思创始人崔晓光老师经过多年潜心研究并实操多个行业及不同企业案例、反复摸索和总结企业绩效管理经验，并且不断的打磨，形成了一套行之有效的战略绩效体系设计与应用的线上实操班。
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