西安杨森文化是魂 西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、 品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一。合资中方为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、 中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司以陕西省医药工业公司为代表外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。 强生公司是当今世界上规模最大、 产品最多元化的生产消费者护理品、处方药品和医疗专业产品的企业迄今为止在世界上 50 个国家拥有 168 个子公司并向 150 个以上的国家销售产品。 目前 强生公司在中国有 7 家合资、 独资企业。比利...
西安杨森文化是魂 西安杨森制药有限公司是目前我国医药工业规模最大、 品种最多、剂型最全的先进技术型合资企业之一。合资中方为陕西省医药工业公司、陕西省汉江制药厂、 中国医药工业公司和中国医药对外贸易总公司以陕西省医药工业公司为代表外方为美国强生公司的成员比利时杨森制药有限公司。 强生公司是当今世界上规模最大、 产品最多元化的生产消费者护理品、处方药品和医疗专业产品的企业迄今为止在世界上 50 个国家拥有 168 个子公司并向 150 个以上的国家销售产品。 目前 强生公司在中国有 7 家合资、 独资企业。比利时杨森公司创办于 1953 年1961 年加入美国强生公司。到现在比利时杨森已成功研制出 80 多种新药成为世界上开发新药最多的制药公司之一。 比利时杨森是以发明新药为主的公司 创始人杨森博士一生的主要追求是将更多更好的新药介绍给更多的人。他对中国怀有好感说“如果我发明的新药不能供占全世界人口 1/4 的中国人使用那将是莫大的遗憾。”于是在中国改革开放之初比利时杨森公司就主动到中国尝试进行合作。 经过 3 年的谈判1985 年 10 月西安杨森制药有限公司成立了。总投资 19亿元人民币注册资本比例为外方占 52中方占 48合资期限 50 年。 一、严格管理注重激励 合资企业的工人和中层管理人员是由几家中方合资单位提供的起初他们在管理意识上比较涣散不适应严格的生产要求。有鉴于此合资企业在管理上严格遵循杨森公司的标准制定了严格的劳动纪律使员工逐步适应新的管理模式培养对企业和社会的责任感。 他们通过调查研究发现在中国员工尤其是较高层次的员工中价值取向表现为对高报酬和工作成功的双重追求。 优厚的待遇是西安杨森吸引和招聘人才的重要手段 而不断丰富的工作意义 增加工作的挑战性和成功的机会则是公司善于使用人才的关键所在。在创建初期公司主要依靠销售代表的个人能力四处撒网孤军奋战 对员工采用的是个人激励。 他们从人员职位组织匹配的原则出发选用那些具有冒险精神、勇于探索、争强好胜又认同企业哲学对企业负责的人作为企业的销售代表。 他们使用的主要是医药大学应届毕业生和已有若干年工作经验的医药代表。这两类人文化素质较高能力较强对高报酬和事业成就都抱有强烈的愿望。此时西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业文化他们自己这样解释“鹰是强壮的鹰是果断的鹰是敢于向山颠和天空挑战的他们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中鼓励出头鸟并且不仅要做出头鸟还要做搏击长空的雄鹰。作为企业我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。” 二、注重团队建设 在培养“销售雄鹰”的同时他们还特别注重员工队伍的团队精神建设。在1996 年底的销售会议中他们集中学习并讨论了关于“雁的启示” “当每只雁展翅高飞时也为后面的队友提供了向上之风。由于组成 V字队形可以增加雁群 71的飞行范围” 启示分享团队默契的人能互相帮助更轻松地到达目的地因为他们在彼此信任的基础上携手前进。 “当某只雁离队时它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会立即飞回队伍善用前面同伴提供的向上之风继续前进” 启示我们应该像大雁一样具有团队意识在队伍中跟着带队者与团队同奔目的地。我们愿意接受他人的帮助也愿意帮助他人。 经过大力进行企业文化建设员工的素质得到了不断的提高对公司产生了深厚的感情工作开展得更为顺利。特别明显的是在 80 年代后期困扰公司的员工稳定问题得到了很好的解决。当时由于观念的原因许多人到西安杨森工作仅是为了获得高收入当自己的愿望得不到满足时就产生不满 人员流动性曾连续几年高达 60。如今他们已使员工深深地认同公司喜爱公司的环境和精神1996 年和 1997 年人员流动率已处在 610左右。 三、充满人情味的工作环境 西安杨森的管理实践充满了浓厚的人情气息。每当逢年过节总裁即使在外出差、 休假 也不会忘记邮寄贺卡 捎给员工一份祝福。 在员工过生日的时候总会得到公司领导的问候这不是形式上的、统一完成的贺卡而是充满领导个人和公司对员工关爱的贺卡。员工生病休息部门负责人甚至总裁都会亲自前去看望或写信问候。员工结婚或生小孩公司都会把这视为自己家庭的喜事而给予热烈祝贺 公司还曾举办过集体婚札。 公司的有些活动 还邀请员工家属参加一起分享大家庭的快乐。西安杨森办的内部刊物名字就叫《我们的家》以此作为沟通信息、联络感情、相互关怀的桥梁。 根据中国员工福利思想浓厚状况公司一方面教育员工要摒弃福利思想另一方面又充分考虑到中国社会保障体系的不完善 尽可能地为员工解决实际生产问题。经过公司的中外方高层领导之间几年的磨合终于形成共识职工个人待业、就业、退休保险、人身保险由公司承担有部门专门负责员工的医疗费用可以全部报销。在住房上他们借鉴新加坡的做法并结合中国房改政策员工每月按工资支出 25公司相应支出 35建立职工购房基金。这已超过了一般国有企业的公积金比例。如果基金不够在所购房屋被抵押的情况下公司负责担保帮助员工贷款。这样 在西安杨森工作 4 到 6 年的员工基本上可以购买住房了。 四、加强爱国主义的传统教育 1996 年 11 月 22 日西安杨森的 90 多名高级管理人员和销售骨于与来自中央和地方新闻单位的记者及中国扶贫基金会的代表一起由江西省宁岗县茅坪镇向井冈山市所在地的茨坪镇挺进进行 30.8 公里的“96 西安杨森领导健康新长征”活动。 他们每走 3.08 公用就拿出 308 元人民币捐献给井冈山地区的人民除此以外个人也进行了捐赠。公司还向井冈山地区的人民医院赠送了价值 10 万元的药品。 为什么要组织这样一次活动呢董事长郑鸿女士说“远大的目标一定要落实在具体的工作中去。 进行健康新长征就是要用光荣的红军长征精神激励和鞭策我们开创祖国美好的未来。”参加长征的员工说“长征是宣言书宣布了我们早日跨越 30.8远期销售目标的伟大誓言长征是宣传队宣传了西安杨森“忠实于科学献身于健康”的精神长征是播种机播下了西安杨森团队合作、勇于奉献、敢于挑战的火种。” 1996 年冬天的早晨北京广场上出现了一支身穿“我爱中国”红蓝色大衣的 300 多人的队伍中国人、外国人都有连续许多天进行长跑然后观看庄严肃穆的升国旗仪式高唱国歌。这是西安杨森爱国主义教育的又一部分。 前任美籍总裁罗健瑞说“我们重视爱国主义教育使员工具备吃苦耐劳的精神使我们企业更有凝聚力。因为很难想象一个不热爱祖国的人怎能热爱公司而且我也爱中国” 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 通用电气的“情感管理” 现代企业管理已进入到一个以人为本的管理新时代 其重要内容不再是板着 面孔式的条条框框的限制而是一门融进了管理者对职工、对事业献身精神的独特的艺术。 面对面管理是以走动管理为主的直接亲近职工的一种开放式的有效管理它洋溢着浓厚的人情味。其内容外延广阔内涵丰富富于应变性、创造性以因人因地因时制宜取胜。实践证明高技术企业竞争激烈风险大更需要这种“高感情”管理。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气公司前总裁斯通就努力培养全体职工的“大家庭感情” 的企业文化公司领导和职工都要对该企业特有的文化身体力行爱厂如家。从公司的最高领导到各级领导都实行“门户开放”政策 欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况对于职工的来信来访能负责地妥善处理。 公司的最高首脑与全体职工每年至少举办一次生动活泼的“自由讨论”。 通用公司像一个和睦、奋进的“大家庭”从上到下直呼其名无尊卑之分互相尊重彼此信赖人与人之间关系融洽、亲切。 1990 年 2 月 通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时 发现少了 30 美元这是他一次加班应得的加班费。为此他找到顶头上司而上司却无能为力于是他便给公司总裁斯通写信“我们总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大批优秀人才感到失望了。”斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。 三天之后他们补发了伯涅特的工资事情似乎可以结束了但他们利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉第二是在这件事情的推动下了解那些“优秀人才”待遇较低的问题调整了工资政策提高了机械工程师的加班费第三向著名的《华尔街日报》披露这一事件的全过程在美国企业界引起了不小轰动。 事情虽小却能反映出通用公司的“大家庭观念”反映了员工与公司之间的充分信任。 人际关系上常常也有“马太效应”的影子。常人总是密者密上加亲疏者疏而愈远。美国通用电气公司总裁斯通却主张“人际关系应保持适度的距离”。现实生活中国与国、人与人之间的关系演变例子一再证明“适度距离”理论不无道理。 斯通对“适度距离”身体力行率先示范密者疏之疏者密之。斯通自知与公司高层管理人员工作上接触较多在工余时间就有意拉大距离从不邀公司同僚到家作客也从不接受客邀。相反对普通工人、出纳员和推销员他有意亲近微笑问候甚至偶而“家访”。 1980 年 1 月在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是护士却严守规章制度毫不退让。 这位真是“有眼不识泰山”她怎么也不会想到这位衣着朴素的老者竟是通用电气公司总裁一位曾被公认为世界电气业权威杂志美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通先生。护士也根本无从知晓斯通探望的女士并非他的家人而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。 哈桑后来知道了这件事感激不已每天工作达 16 小时为的是以此报答斯通的关怀加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种适度距离的管理使得通用电气公司事业蒸蒸日上。 通用电气公司像美国其他一些公司一样从经理到基层领导人员已有不少采用“静默沉思”法使紧张心理宁静下来消除神经紧张所造成的不安。经常“静默沉思”的人说自从坚持定时沉思默想后工作效率提高了不容易激动能较好地对付外界压力了。 而以前通用公司也普遍采用节食和体育锻炼计划来消除工作人员的情绪病虽长期执行但见效甚微。许多人因紧张心理造成的血压升高、压抑感很重和易怒等现象并未减轻。 哈佛大学心理和体育治疗研究所推广沉思默想之后 通用公司便向雇员推荐此法公司聘请了默思辅导员指导雇员苦练这种默思法包括瑜珈、冥想、端坐不动等。雇员们反应他们已初步收到效果。 公司在推行此法后使公司精神病治疗费用减少 27各分公司经理用此法后工作效率大为提高 为此该分公司已安排 12 名一天工作 1214 小时的经理人员参加静默活动工作热情普遍高涨精神也格外饱满。 企业中的人事管理要比政府、学校等其他职能管理棘手得多因为企业人事管理的对象、性别、年龄、学历、工种、品性等方面存有更大差异。 通用公司在人事管理上近几年采取重大改革 改变了以往的人事调配的做法由企业单方面评价职工的表现、水平和能力然后指定其工种岗位。现在反其道而行之开创了由职工自行判断自己的品格和能力提出选择自己希望工作的场所尽其可能由他自己决定工作前途的“民主化”人事管理称为“建言报告”引起管理界的瞩目。 专家们认为“让棋子自己走”的这种“建言报告”式人事管理比传统的人事管理更能收集到职工的容易被埋没的意见和建议更能发掘人才和对口用人从而对公司发展和个人前途更加有利。 此外通用公司还别用心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”从 1983 年起每周星期三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长” 9 点上班先听取各部门主管汇报对全厂营运有了全盘了解后即陪同厂长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见都详细记载在《工作日记》上。 各部门、车间的主管得依据其意见随时改进自己的工作并在干部会上提出改进后的成果报告获得认可后方能结案。各部门、车间或员工送来的报告需经“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁决公文时“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。 这项管理制度实行以来成效显著。第一年施行后节约生产成本就达 200万美元并将节约额的提成部分作为员工们的奖金全厂上下皆大欢喜。 通用电气公司的日本子公司左光兴产公司还实行一种特殊的“无章管理”也是感情化管理最大限度地减少公司内部人际间的紧张关系增强员工之间的信任上下级之间的信任及员工对企业的信任。该公司近几年实行“无章管理”以后年销售额在通用电气的所有海外子公司中独占鳌头。 摘自《管理案例博士评点》 代凯军编著 中华工商联合出版社 通用电气的文化变革理念 美国通用电气公司简称 GE是该公司英文的缩写形式也是该公司产品的品牌标志。 美国通用电气公司的历史最早可追溯到 1878 年爱迪生创建的电灯公司 o 1892 年爱迪生通用电器公司和托马斯休斯顿电气公司合并命名为通用电气公司。目前该公司在全球 100 多个国家经营生产并在 26 个田家拥有 250多个工厂员工近 30 万人销售额与利润长期居世界知强之前茅 o 1998 年 7月 7 日成为第一家市场价值超过 3000 亿美元的企业与 1981 年相比17 年市价增值 25 倍。据《财富》杂志 1999 年全球最大企业 500 家排行榜资料显示通用电气公司当年的营业收入为 1004.69 亿美元利润为四亿美元资产颧为355935 亿美元。 美国通用电气公司酌文化变革理念表现为“GE”善于“掌握自己的命运”善于掌握企业中人的情况和潜能善于聘用和选拔优秀的管理者画其核心则是通过领导者言行将所确定的企业发展战略、企业目标、企业精神传达给公众争取全体员工的合作并形成影响力使相信远景目标和战略的人们形成联盟得到他们的支持。 1“掌掘自己的命运” GE 在 1981 年时生产增长远远低于日本的同类企业技术方面的领先地位已经丧失公司利润在[5 亿美元左右徘徊。当时的总裁琼斯任命韦摩奇接替他的位置。韦尔奇上任后从文化变革入手创建了一整套企业文化管理模式。韦尔奇指出世界在不断变化我们也必须不断变革我们拥有的最大力量就是认识自己命运的能力认清形势、认清市场和顾客、认清自我从而改变自我掌握命运。 这个阶段企业确立的目标是 “使组织觉醒 让全体员工感到变革的必要性” 。韦尔奇提出了著名的“煮青蛙”理论如果你将一只青蛙丢进滚烫的热水中它会立即跳出来以免一死。 但是 你搏青蛙放进冷水锅中逐渐加热 则青蛙不挣扎直到死亡因为到水烫得实在受不了时青蛙已无力挣扎。韦尔奇告诫员王GE决不能像瓣冰中的青蛙那样面临危险而得过且过否则不出 10 年企业必定衰败。 这个改革过程经历了 5 年在这 5 年中韦尔奇顶住了来自各方面的压力。 当时员工关心的是自己的晋升和职业保障而不关心企业的改革和文化的变革。 韦尔奇启发大家公司必须在竞争中获胜必须赢得顾客才可能提供职业保障企业发展了职工才有晋升的机会。一句话是市场和顾客提供了职业保障和职位企业必须面对现实、面对市场、满足顾客的要求这样企业才可能保障员工的基本需求和所有福利。 他努力使 GE 人感到 GE 是自己的事业 是实现理想和自身价值的场所并应以此心态经曹企业。 韦尔奇认为管理的关键并非找出更好的控制员工的方法而是营造可以快速适应市场动态和团队合作的文化机制给员工更多的权力与责任让员工与管理者实现互动。美国康柏电脑公司董事长本杰明罗森指出正是由于韦尔奇对该公司酌企业文化作了成功的改革 创立了快速适应市场动态和团队合作的文化机制使 GE 成为企业界的奇迹。 2情感问题与人的潜能 韦尔奇认为 原先的科学管理回避企业中人的情感问题而人总是带着情感工作的。 韦尔奇努力开发情感潜能的巨大力量 主张要赢得员工的” 心” 和 “脑” 公司员工心往一处想企业才有凝聚力大家开动脑筋人的聪明才智才能发挥出来。心和脑的潜能都用在企业发展上人家都来为企业的未来描绘蓝图为实现企业的目标而努力企业就无往而不胜。 公司的策略是对资产进行重新组合 只保留那些在市场上出类拔萃的下属于公司达不到这个目标就出售或关闭同时购进服务性企业(银行、保险公司、无线电公司)发展高科技企业。为了使全体管理者和员工在这个问题上达成共识公司用“自由辩论”的办法来进行各方面、各个层次人员的沟通。韦尔奇认为真正的沟通不是演讲、文件和报告而是一种态度一种文化环境是站在平等地位上开诚布公地、面对面地交流是双向的互动。只要花时间做面对面的沟通大家总能取得共识。CE 有一个培训中心每年可以培训 1 万名企业骨干在这个培训中心企业员工可以和总裁进行面对面的辩论也可以抒发不满、提出问题和建议目的是培养员工自信、坦率和面对现实的勇气。对于员工提出的问题主管必须采取行动组织员工目标小组提出解决方案到目前已经有 20多万人参与了这项活动。公司还抓了以下四项工作①建立信赖每个 CE 人都要坦率直言不必担心因提意见而影响到自己的前途 ②赋予员工权力 第一线的员工掌握的信息往往比一些顶头上司更多 公司要求管理者给予第一线工人以更多的权力与责任 ③清除不必要的工作缓解员工过度的负荷④建立 cE 新范例 把公司塑造成不分彼此的新组织一一消除公司各职能部门的障碍除去阻碍人们彼此合作的“管理阶层”、“职员”、“工人”之类的标签铲除公司对外联系的高墙进一步搞好服务顾客、满足顾客纳工作。 3把聘用和选拔优秀的管理者作为最关键的问属 聘用和选拔管理者是企业最难处理的问题也呈企业最关键的问题。韦尔奇说过只顾企业酌短期利益任何人都能做到只顾长期利益任何人也都能做到如何平衡这两者最难能妥善地平衡这两者的管理者才是最好的管理者。琼斯用了 7 年的时间才将韦尔奇从一批优秀的候选人中选拔出来。 在人力资源管理中 选拔人才的科学管理方法是最重要的。 通用电器公司的选拔人才分三个阶段 第一阶段由 EMS公司选聘专业委员会)负责人员进行初评和筛选并向总裁汇报。EMS 是员工关系科层制度内的一个精英主体它的主要功能就是评估 合乎规划最具体的主管规划这些人员除了记载候选人的绩效表现外还根据他们的主观印象、评价等制作“成就分析报告”。 第二阶段由总裁亲自对被圈定在小范围内的候选领导进行面试、笔试等综合测评内容包括意志力、机智、聪明才智、自信、变革意识、自我管理能力、同情心、吃苦耐劳精神等 15 个测评项目。 第三阶段将 EMS 制作的“成就分析报告”和总裁的测评意见提交董事会由董事会最后作出裁决。 上述通用电气公司的这个选聘程序反映了西方大企业成熟和模式化的选拔人才方法一丝不苟的琼斯坚持挑选总裁必须对每个候选人作长期的考察最后理性地确定最具有资格的人选”这个结果成为企业史上继承规划的最佳典范也显示了独具慧眼的琼斯作为管理决策者的过人才智和美德。 4GE 的企业文化理念的核心 一个公司的文化从一定意义上说是企业家管理理念的集中体现。为了使企业能更具竞争力能更好地沟通在“硬件”上GE 舵主韦尔奇通过他著名的数一数二”论来裁减规模进而构建扁平化结构重组通用电气在“软件”上则尽力试图改变整个企业的文化与员工的思考模式。 韦尔奇看到 “如果你想让车再快 10 公里只需要加一加马力而若想使车速增加一倍 你就必须要更换铁轨了。 资产重组可以一时提高公司的生产力但若没有文化上的改变就无法维持高生产力的发展。” 韦尔奇在谈到企业领导的“忙碌”、“闲话”时说 ”有人告诉我他一周 工作 9 个小时 我会说 你完全错了 写下 20 件每周让你忙碌 90 小时的工作仔细审视后你将会发现其中至少有 10 项工作是没有意义的或是可以请人代劳的。”相比之下我们就太喜欢“形式”了赞美“勤奋”而漠视“效率”追求 “数量” 而不问” 收益” 甚至我们很多单位的工资都只简单地依据所谓 “工作量”来制定。“勤奋”对于成功是必要的但是只有在“做正确的事”与“必须亲自操作”时才有正面意义。我们不妨“勤奋”之前先问问自己这件事是必须要做是必须由我自己来做吗那么在抽出时间与精力后我们该千什么昵 韦尔奇的选择是寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。 “有想法的人就是英雄。我主要的工作是去发掘出一些很棒的想法扩张它们并且以光速将它们扩展到企业的每个角落。我坚信自己的工作是一手拿着木罐一手拿着化学肥料让所有的事情变得枝繁叶茂。” 韦尔奇又提出了一个扩展的概念其内涵是不断向员工提出似乎过高的要求。“扩展的意思为当我们想要达成这些看似不可能的目标时自己往往就会使出浑身解数展现出一些非凡的能力而且即使到最后我们仍然没有成功我们的表现也会比过去更加出色。”“年终时我们所衡量的并非是否实现了目标而是与前一年的成绩相比在排除环填变量的情况下是否有显著的成长与进步。当员工遭受挫败时我会以正日的酬赏来鼓舞他们因为他们至少已 经开始改变。若是因为失败而受到处罚大家就不敢轻举妄动了。”原来在通用电气“扩展性目标”只是一种激励的手段而并非考核的标准。 “精简、迅捷、自信在韦尔奇眼中是现代企业走向成功的三个必备条件。①韦尔奇坚信 “单纯”意味着“头脑的清晰”和“意志的坚定”那么 “精简”的内涵是什么呢一是内心思维的集中。 韦尔奇要求所有缘理人员必须用书面形式回答他设定的 5 个策略性问题问题涉及到自身的过去、现在和未来以及对手的过去、现在和未来。扼要的问题使你明(自己真正该花时间去考虑的到底是什么 而书面的形式则强迫你必须把自己的思绪整理得更清晰条理。二是外部流程的明晰。韦尔奇酌办法是要求为各项工作勾画出“流程”从而能清楚地揭示每个细微步骤的次序与关系。当流程图完成后员工便可以对全局一目了然也可以理清哪些环节是可以被删除、 合并与扩展的 使作业的速度与效率大大提高。②”光速”和“子弹列车”是韦尔奇很爱用的词。他坚称只有速度足够快的企业才能继续生存下去因为世界的“脚步”在不断加快。他认为世界正变得越来越不可预测 而惟一可以肯定的就是 我们必须先发制人末适应环境的变化。同时 新产品的开发速度也必须加快 因为现在市场门户的开关速度在不断加快产品的生命周期在不断缩短。而”精简”的目的正是为了更好地实现“迅捷”。简明的信息流传得更快精巧的设计更易打入市场而扁平的组织则利于更快地决策。③对于自信韦尔奇给予了极大的重视甚至他把“永远自信”列入了美国能够领先于世界的三宝。他看法迅捷源于精简精简的基础则是自信。而培养企业员工自信心的办法就是放权与尊重 “掐着他们的脖子你是无法将自信注入他们心中的。 你必须要松手放开他们给他们赢得胜利的机会让他们从自己所扮演的角色中获得自信。”
2017年内蒙古科技大学经济与管理学院801经济学原理之西方经济学（宏观部分）考研仿线年西北民族大学化工学院706教育学专业综合之普通心理学考研强化模拟题
2017年浙江海洋学院农业科技组织服务342农业知识综合四[专业学位]之农业经济学考研导师圈点必考题汇编
2017年北京市培养单位遗传与发育生物学研究所338生物化学[专业硕士]考研导师圈点必考题汇编
2017年北京市培养单位心理研究所312心理学专业基础综合之心理与教育测量考研导师圈点必考题汇编
