它可以在任何地方勾勒出来 ：白板、餐巾纸或记事本上，填写一个可能需要15到30分钟。本指南将使过程清晰明了。
填写这点的意义在于，我们现在有了一个标准来评估我们的想法，并有一个明确的方向可以指导我们未来的行为。
你的业务应该以客户为中心，你相信这些人会有足够的动力去尝试你的新产品/服务，从而获得某种引人注目的利益。
请记住，我们的客户是具有决策能力和为我们的产品/服务支付费用的人（不要与最终用户或受益人混淆）。
现在我们已经清楚地了解了我们的服务对象以及我们将如何满足他们，接下来我们了解三件事：如何获取用户？怎样留存用户？以及如何与之交互？
例如，您的企业可能通过谷歌广告或Facebook找到客户，然后通过面对面的研讨会或投递的软件包为客户提供服务。
凯丽和丹 - 个人推荐是我们最好的收购渠道，但我们渴望找到新的方式来接触小学的决策者，他们通常会提前六个月做出决定。
这三部分内容有一定的灵活性，值得考虑如何将不是你的核心技能的任务外包给合作伙伴，或者如何在内部采取措施来节省资金或提高质量。
他们目前正在寻找可以将管理职能从创始人手中夺走的合作伙伴，以及可以将他们介绍给新学校的合作伙伴。
成本结构是7-8个最大的支出 -我们花了多少钱，花得有多频繁，以及它是否随着销售的上升和下降而变化。
这有助于我们将大消费者与一次购物者区分开来，并突出显示哪些产品是预先购买的，而不是在接下来的几个月和几年内购买的产品。
虽然这些线框不能取代适当的金融模型，但它们至少使我们能够进行基本预测，例如贡献边际和盈亏平衡点。
乔希 - 业务中的主要成本是购买刷子（随着订单变大会减少的经常性成本），获得客户的成本（广告和内容创建）以及履行订单的成本（包装，邮资和员工时间） 。
凯丽和丹 - 凯丽和丹本身就是主要成本，其中管理，旅行和销售成本（票务，材料等）是第二大费用。
这有两件事：突出那些对成功至关重要的潜在的被忽视的活动和资源，并让我们重新考虑那些对价值主张没有直接贡献的费用。
正确理解右边的方法是对每个客户细分进行颜色编码;这突出了哪种价值主张最令每位客户高兴，以及他们各自提供了哪些收入流。
出于这个原因，我们首先假设页面上的所有单词都是假设，我们接下来的工作是验证它们 - 从最重要的开始。
我发现通过一个简单的测试卡可以更容易地实现这一点，它要求你列出重大假设，选择一种测量真相的方法，并设置通过/失败标准。
当您与客户交谈时，不要向他们展示画布 - 最好提出有助于您填写每个框的自然问题，而不是使用所有相同的术语。
乔希希望与他现有的客户一起测试一些新产品，同时也关注商务舱航空公司和高端酒店，因为他们都希望为客户提供牙刷，同时表现出对环境的责任感。
他们还想带一些学员学习如何开设营地和研讨会，这样模型就不依赖于他们两个（这对他们的财务和文化意图有风险）。
安娜听说她的超市客户希望看到更广泛的产品，因此她将与她的制造合作伙伴一起测试可行性，并希望与客户合作。
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