尽管如此，实施以顾客为中心的战略的最大挑战之一在于大多数财务收益的长期性。如果一名顾客今天有很好的体验，这很可能会提高她对这家公司的满意度和忠诚度。她甚至可能向朋友、家人和社会关系极力称赞这一体验。但来自这名顾客的直接财务收益或者来自她的推荐的增量营收只可能在未来的日子里产生。
“顾客不会忘记，”佩珀斯说，“你今天如何对待顾客，将影响到他们未来会跟你发生多少业务来往。”然而，企业领导者设立的许多业务指标和财务目标都是以产品为中心的，关注的是当前这段时间（如季度收益和销售目标等）。
“这样一来，如果想要说服公司高层推动以客户为中心的转变，包括在顾客的当前体验与经营业绩之间建立关联，就必须要承认转变的结果是未来才会显现的，还必须要把这样的预期建立到预测模型中去。”佩珀斯说。
为了充分利用客户体验和经营业绩之间的关联性，公司还必须摆脱文化和组织惰性的束缚。例如，银行内部的不同产品组历来是使用彼此分离的信息仓库的，决策者很难对单个顾客的状况有全面的认识。“如果把这些不同仓库中客户活跃性、生命周期的阶段以及追加或交叉销售的机会等信息都放在一起，新的营收可能就会出现。”汉德说。
掌握不同领域产品的客户意见的银行也可以利用这些信息向顾客提供跨渠道的相关体验。此外，银行还可以根据顾客情报定制促销活动，目的是增加单个顾客的钱包份额，更准确地预测其潜在价值，汉德补充说。
客户体验可以对企业带来巨大影响。贝恩公司（Bain & Company）荣誉董事赖克哈尔德（Fred Reichheld）提出的净推荐值（NPS）指标指出，在大量行业中，顾客保留率5%的改进能产生20%-100%的利润增长。
联邦快递成功地把改进客户体验与提高财务结果联系在一起。在过去数年中，这个物流业巨头一直在进行向以客户为中心的转变。在改革过程中，联邦快递更好地理解了客户行为和不同客户群创造的价值。联邦快递还围绕客户行为的经济学设计出了自己独特的方法。公司把经理们分配到不同的客户群中去，负责提高这些客户的价值。
联邦快递能够利用包括顾客户反馈在内的各类客户、渠道和运营信息，在其支持的各种渠道上改进客户体验。2010年，公司针对小型企业启动了联邦快递比赛季（FedEx Game Time）营销活动。在全国橄榄球联赛赛季内发货的注册客户有机会赢得礼品卡和联赛纪念品。联邦快递使用了一个客户价值数据库和一个整合的网页平台来向小型企业高管们发送更具相关度的短讯。结果，约有1万9千名客户参加了此次促销活动，与上年相比增加了66%。
企业领导者可以利用情感、文字、语音和预测分析法等分析工具尽可能广泛地收集顾客意见。管理展示板可以帮助决策者快速而轻易地发现最新动态和发展情况（如在某特定区域高价值顾客的NPS降低了5个点以及导致这一现象的因素），从而相应地采取行动。
在汉德看来，许多公司依赖的时是对客户行为历史信息的分析，而这些信息缺乏对顾客当前体验、需求和偏好的相关认识。这样一来，公司就很难基于顾客的当前及未来需求和偏好来制定战略。
当然，收集这样一条完整的客户体验流信息是一项艰巨的工作，当组织或部门之间使用彼此分离的信息仓库时尤其如此。要突破这些障碍，需要高管们持续传达在组织内共享数据对于优化经营业绩的重要性，格兰德兰说。
此外，项目团队还必须让决策者方便地得到和理解这些信息，才能随之行动。否则，企业领导者们将不愿花费精力使用展示板或其他分析工具，尽管这些工具能帮助他们做出扭转乾坤的战略决定。“收集到的顾客意见有许多，但如果决策者们只能像用茶匙从亚马逊河中舀水一样使用这些意见，那么对他们来说就没什么用。”佩珀斯说。1
