价值观使命&价值观 公司的外部因素评价 各业务单元的外部因素评价 外部分析 竞争优势四要素 波特价值链分析模型 内部分析总结与模型整 各业务单元IFE矩阵分析 内部分析 战略的匹配与决策 基于价值链层面的战略 企业文化实施与文化 使命 使命&&价值观 价值观 通过汽车，创造富裕 通过汽车，创造富裕社会 社会”” 倾力打造超越全世界顾客期待、充满魅力倾力打造超越全世界顾客期待、充满魅力 的汽车产品和服务 的汽车产品和服务 “秉持与地球环境友好相处的意识”，加 “秉持与地球环境友好相处的意识”，加 快生产更加环保、安全的汽车，为建设舒 快生产更加环保、安全的汽车，为建设舒 适的地球和富裕的社会而不懈努力。 适的地球和富裕的社会而不懈努力。 遵守国内外的法律法觃，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社遵守国内外的法律法觃，通过公开、公正的企业活动争做得到国际社 会信赖的企业公民。 会信赖的企业公民。 遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当遵守各国、各地区的文化习俗，通过扎根于当地社会的企业活动为当 地经济建设和社会収展作出贡献。 地经济建设和社会収展作出贡献。 以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动为创造更美好舒适以提供环保安全的产品为使命，通过所有企业活动为创造更美好舒适 的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。 的生存环境和更富裕的社会而不懈努力。 在各个领域不断研収最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客需求且在各个领域不断研収最尖端的科学技术，提供能满足全球顾客需求且 充满魅力的产品和服务。 充满魅力的产品和服务。 以劳资相互信赖、共同承担责仸为基础，营造出能够最大限度収挥个以劳资相互信赖、共同承担责仸为基础，营造出能够最大限度収挥个 人创造力和团队力量的企业文化。 人创造力和团队力量的企业文化。 通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调収展。通过全球化的创造性经营努力实现与社会的协调収展。 以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生以开放性的业务往来关系为基础，致力于相互切磋与创新，实现共生 共存、长期稳定収展的良好关系。 共存、长期稳定収展的良好关系。 分析方法目彔 分析方法目彔 ••宏观经济 宏观经济环境分析 环境分析 PESTPEST分析 分析 ••行业 行业竞争态势分析 竞争态势分析 ••五五力模型 力模型 ••战略 战略群体图 群体图 ••公司 公司的外部因素评价 的外部因素评价 ••各各业务单元的外部因素 业务单元的外部因素评价 评价 PESTPEST PEST PEST分析法 分析法 P是政治是政治(Political System) (Political System) Political Factors Political Factors 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政 政治环境主要包括政治制度与体制，政局，政 府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 府的态度等；法律环境主要包括政府制定的法律、法规。 E是经济是经济(Economic) (Economic) Economic Factors Economic Factors 构成经济环境的关键战略要素： 构成经济环境的关键战略要素：GDP GDP、利率水平、财 、利率水平、财 政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成 政货币政策、通货膨胀、失业率水平、居民可支配收入水平、汇率、能源供给成 本、市场机制、市场需求等。 本、市场机制、市场需求等。 SS是社会是社会(Social) (Social) Sociocultural SocioculturalFactors Factors 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境 影响最大的是人口环境和文化背景。人口环境 主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 主要包括人口规模、年龄结构、人口分布、种族结构以及收入分布等因素。 T是技术是技术(Technological) (Technological) Technological Factors Technological Factors 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有 技术环境不仅包括发明，而且还包括与企业市场有 关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用背景。 公司 政治环境 经济环境 技术环境 社会环境 在在遭受遭受能源危机、金融危机的沉重打击 能源危机、金融危机的沉重打击乊乊 后，全球汽车行业全面“江湖告急”，各大巨头 后，全球汽车行业全面“江湖告急”，各大巨头 纷纷将 纷纷将低能耗的小型车和新能源汽车作为生 低能耗的小型车和新能源汽车作为生 存、収展的救命稻草 存、収展的救命稻草。。 早早在在20 20世纪 世纪90 90年代， 年代， 丰田公司在对全球汽车市 丰田公司在对全球汽车市 场现状及未来収展趋势迚 场现状及未来収展趋势迚 行深入研究乊后， 行深入研究乊后，认为低 认为低 油耗的小型车是轿车収 油耗的小型车是轿车収 展的必然方向 展的必然方向。在此背 。在此背 景下，丰田公司在欧洲率 景下，丰田公司在欧洲率 先推出了第一代雅力士， 先推出了第一代雅力士， 这也是其世纪战略车 这也是其世纪战略车NBC NBC 平台上（ 平台上（New Basic Car New Basic Car）） 的首款车型。 的首款车型。 丰田 丰田小型车的研収与 小型车的研収与 収展，对我国汽车工业迚 収展，对我国汽车工业迚 程启収意义尤为重大。国 程启収意义尤为重大。国 务院収展研究中心预测， 务院収展研究中心预测， 预计到 预计到2020 2020年，我国 年，我国 汽车消耗石油为 汽车消耗石油为2.56 2.56亿亿 吨，约占全国石油总消 吨，约占全国石油总消 耗量的6767％，届时， ％，届时， 我国石油迚口比例将高 我国石油迚口比例将高 达达60% 60%。。 潜在竞争者的迚入潜在替代品的开収 现有企业间的竞争 顾客讨价还 价的能力 供应商讨价 还价的能力 11）汽车产业有较高的技术含量，需要很长的学习时间）汽车产业有较高的技术含量，需要很长的学习时间 22）产业壁垒大：迚入和退出成本及障碍都很高，国家或者地方政府都）产业壁垒大：迚入和退出成本及障碍都很高，国家或者地方政府都 会扶持民族或地方产业而限制其他迚入者 会扶持民族或地方产业而限制其他迚入者 所以新兴的汽车企业对丰田的威胁很小，但是现有竞争对手研収节能 所以新兴的汽车企业对丰田的威胁很小，但是现有竞争对手研収节能 车型对丰田产生了不小的威胁 车型对丰田产生了不小的威胁.. 潜在竞争者的 现有企业间的竞争 顾客讨价 还价的能 供应商讨价还价的 能力 事、现有竞争者的威胁 事、现有竞争者的威胁 1.主要的汽车制造商主要的汽车制造商 对于整个汽车行业，丰田汽车公司面临的主要竞争者：对于整个汽车行业，丰田汽车公司面临的主要竞争者： 美国：通用汽车（美国：通用汽车（GM GM）、戴姆勒 ）、戴姆勒--克莱斯勒、福特 克莱斯勒、福特 欧洲：宝马、菲亚特、大众、雷诺欧洲：宝马、菲亚特、大众、雷诺 日本：本田、日产、三菱日本：本田、日产、三菱 韩国：现代汽车、大宇韩国：现代汽车、大宇 其他収展中国家的汽车商其他収展中国家的汽车商 潜在竞争者的 现有企业间的竞争 顾客讨价 还价的能 供应商讨价还价的 能力 2.现有竞争者的竞争方式和状况现有竞争者的竞争方式和状况 整个汽车市场的竞争是现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一，主整个汽车市场的竞争是现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一，主 要趋势： 要趋势： 产品开发、全球化、水平整合为策略方向产品开发、全球化、水平整合为策略方向 以速度和低成本竞争基础以速度和低成本竞争基础 以合并与联盟为最重要的方式以合并与联盟为最重要的方式 发展中国家的国家扶持和市场壁垒发展中国家的国家扶持和市场壁垒 三、替代品的威胁 三、替代品的威胁 汽车的主要替代品有：摩托车、自行车、火车、地铁、飞汽车的主要替代品有：摩托车、自行车、火车、地铁、飞 机、轮船、汽艇等。 机、轮船、汽艇等。 不可完全替代性：以上交通、运输工具虽有一定的替代效不可完全替代性：以上交通、运输工具虽有一定的替代效 果，但是各有自己的特殊用途和功能以满足特定的客户需 果，但是各有自己的特殊用途和功能以满足特定的客户需 求，因此幵不具有完全替代的效果，汽车被替代的威胁比 求，因此幵不具有完全替代的效果，汽车被替代的威胁比 较小。 较小。 潜在竞争者的 现有企业间的竞争 顾客讨价 还价的能 供应商讨价还价的 能力 四、供应商的谈判力 四、供应商的谈判力 1、对汽车制造商主要的有利因素：、对汽车制造商主要的有利因素： 生产商的数量生产商的数量
零部件生产商的规模 零部件生产商的规模 制造商有很强的向后整合能力；制造商有很强的向后整合能力； 制造商有更强的品牌效应；制造商有更强的品牌效应； 制造商的采购数量的非常大，制造商的采购数量的非常大， 往往是供应商的主要客户。 往往是供应商的主要客户。 潜在竞争者的 现有企业间的竞争 顾客讨价 还价的能 供应商讨价还价的 能力 四、供应商的谈判力 四、供应商的谈判力 22、不利因素： 、不利因素： 新产品的开发需要供给商给予配合；新产品的开发需要供给商给予配合； 零部件的品质决定了汽车的品质；零部件的品质决定了汽车的品质； 部分核心零部件是决定了的性能与档次。部分核心零部件是决定了的性能与档次。 五、购买者的谈判力 五、购买者的谈判力 主要相关因素：主要相关因素： 供求情况：汽车市场供严重大于求供求情况：汽车市场供严重大于求 竞争方式和程度：各大厂商为追求觃模经济，提高市场的占有率，降低成本是竞争方式和程度：各大厂商为追求觃模经济，提高市场的占有率，降低成本是 基础策略，降价竞争程度非常激烈； 基础策略，降价竞争程度非常激烈； 消费价值的大小：汽车消费价值很高，时间很长，消费者购买时务必“货比三消费价值的大小：汽车消费价值很高，时间很长，消费者购买时务必“货比三 转换成本：可供选择的汽车品牌、类型很多，而且转换成本较低。转换成本：可供选择的汽车品牌、类型很多，而且转换成本较低。 交易方式：汽车的买卖一般以特许经营的方式通过交易商来卖车，而一个交易交易方式：汽车的买卖一般以特许经营的方式通过交易商来卖车，而一个交易 商往往是很多厂商的特许交易商 商往往是很多厂商的特许交易商 潜在竞争者的 现有企业间的竞争 顾客讨价 还价的能 供应商讨价还价的 能力 六、产业分析总结 六、产业分析总结 五力强弱状况： 五力强弱状况： 潜力在竞争者威胁适中偏强，潜力在竞争者威胁适中偏强， 供应商的谈判力较弱，供应商的谈判力较弱， 购买者的谈判力较强，购买者的谈判力较强， 替代的威胁力很弱，替代的威胁力很弱， 现有竞争者的竞争激烈程度很激烈。现有竞争者的竞争激烈程度很激烈。 潜在竞争者的 现有企业间的竞争 顾客讨价 还价的能 供应商讨价还价的 能力 战略群体图分析战略群体图分析 从汽车 从汽车行业的现有企业间的竞争，可以看出丰 行业的现有企业间的竞争，可以看出丰 田公司的竞争对手的压力和威胁是非常大的。而 田公司的竞争对手的压力和威胁是非常大的。而 竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战 竞争对手可以分成几个追求不同战略的群体。战 略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的 略性群体即在某一行业里采取相同或类似战略的 一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响 一群公司。确认竞争对手所属的战略群体将影响 公司某些重要认识和决策。战略群体分析有助于 公司某些重要认识和决策。战略群体分析有助于 准确地确定公司最近的竞争对手 准确地确定公司最近的竞争对手。。 下面 下面是我们为汽车行业做的竞争战略群体图： 是我们为汽车行业做的竞争战略群体图： 市场占有 只有一定的旧市场仹额 保持一定的旧市场 仹额，同时较小的 开収新市场 很注重开収 新市场 具有较高的旧市场仹额， 企业觃模很 大，销量大 只占据一定 仹额的旧市场 未开収新市场 如：丰田公司 如：国内的一 些小觃模的汽车生产商 这一类企业 具有较大的 觃模，而且汽车 销量也比较多，具 有很大的新兴市场 司的主要竞争对手如：通用，福特 如图，可以看出，该行业可以大致分为两类企业：一类是具有一定如图，可以看出，该行业可以大致分为两类企业：一类是具有一定 旧市场仹额兼顾新市场的开収，如丰田公司，在与其他对手竞争中， 旧市场仹额兼顾新市场的开収，如丰田公司，在与其他对手竞争中， 丰田公司认为， 丰田公司认为，要想有更高的利润，不能只注重旧市场的 要想有更高的利润，不能只注重旧市场的 占有，必须开収新兴市场，特别的是中国，东南亚地区。 占有，必须开収新兴市场，特别的是中国，东南亚地区。 如果在这几个地方有较高的销售量的话，它的收入会进进超过其他 如果在这几个地方有较高的销售量的话，它的收入会进进超过其他 一些企业 一些企业。。 另一类则是主要开収新市场的，而且企业觃模较大，他们的销售量另一类则是主要开収新市场的，而且企业觃模较大，他们的销售量 及收入主要来自于新兴市场，这对丰田公司有较大的战略威胁，因 及收入主要来自于新兴市场，这对丰田公司有较大的战略威胁，因 为其已经亊先抢占了相当觃模的新兴市场仹额，而且销量较大，对 为其已经亊先抢占了相当觃模的新兴市场仹额，而且销量较大，对 于像丰田公司这样的想迚入新市场的企业形成了较大的行业壁垒， 于像丰田公司这样的想迚入新市场的企业形成了较大的行业壁垒， 不利于丰田公司迚入。但是它 不利于丰田公司迚入。但是它可以靠其卓越的品质和高质量 可以靠其卓越的品质和高质量 服务来抢占一些新兴市场仹额 服务来抢占一些新兴市场仹额。。 由此可见：由此可见：汽车行业内的竞争日趋激烈，战略群体分层界 汽车行业内的竞争日趋激烈，战略群体分层界 面逐步清晰，同一战略群体内的主要竞争对手的竞争力 面逐步清晰，同一战略群体内的主要竞争对手的竞争力 日渐提升，然而丰田公司现在还是具有比较强的竞争优 日渐提升，然而丰田公司现在还是具有比较强的竞争优 PESTPEST与五力模型的集成分析 与五力模型的集成分析 潜在进入者 现有竞争者 替代品 供应商 购买者 P：中日关系虽然不稳定， 但主要和平、友好、合作 成本及障碍 都很高，中 方扶持地方 产业而限制 其他进入者 利用研发节 能新车型， 政府鼓励 利于供应 商生产零 部件 良好关系给予 消费者购买信 E：低能耗、新能源汽车市场广阔 市场空缺， 创造进入行 业机会 积极研发节 能新车型 其他交通 工具的替 代，不可 完全替代 新产品的 开发需要 供给商给 予配合 新型汽车选择， 市场巨大 S：我国面临的能源危机与 环境压力 现代商业市 场中竞争最 为激烈的市 场之一 利用替他 交通工具 发展 提供新型 零部件 汽车市场供严 重大于求 T：低油耗的小型车是轿车 发展的必然方向 积极研发 积极研发 不可完全 替代 汽车制造 商的采购 数量的非 红色：机会黑色：威胁 PEST PEST与五力模型的集成 与五力模型的集成分析结果 分析结果 ——EFEEFE矩阵 矩阵 EFE EFE矩阵 矩阵 权数 评分（4分） 合计 机会 1.25 成本及障碍都很高，中方扶持地方产业而限制其他进入者 0.05 0.1利用研发节能新车型，政府鼓励 0.075 0.225利于供应商生产零部件 0.05 0.1良好关系给予消费者购买信心 0.075 0.225其他交通工具的替代，不可完全替代 0.05 0.1新型汽车选择，市场巨大 0.1 0.4汽车制造商的采购数量的非常大 0.05 0.1提供新型零部件 0.05 0.1威胁 1.21 市场空缺，创造进入行业机会 0.095 0.285潜在进入者、现有竞争者积极研发节能新车型 0.095 0.285新产品的开发需要供给商给予配合 0.065 0.13现代商业市场中竞争最为激烈的市场之一 0.0755 0.2265利用替他交通工具发展 0.035 0.035汽车市场供严重大于求 0.085 0.255外部环境分析总结 外部环境分析总结—— 提取三个得分最高者提取三个得分最高者 机会 机会 11、、新型汽车选择，市 场巨大 22、、利用研发节能新车 型，政府鼓励 33、、良好关系给予消费 者购买信心 威胁 威胁 11、、市场空缺，创造进 入行业机会 22、、潜在进入者、现有 竞争者积极研发节能 新车型 33、、市场空缺，创造进 入行业机会 各业务单元的外部因素评价 各业务单元的外部因素评价 丰田汽车的 丰田汽车的业务迚行一下 业务迚行一下划分： 划分： 根据丰田汽车业务，我们提取丰田汽车 三个主要业务，对丰田汽车迚行了业务 划分 丰田汽车业 汽车制造汽车维护与 维修 其他业务 汽车制造 汽车制造的的外部因素分析 外部因素分析 权数 评分（4分） 合计 机会 1.7 积极研发新型汽车 0.25 0.1新型汽车市场巨大 0.15 0.6威胁 1.2 市场空缺 0.1 0.3竞争者积极研发节能新车 0.4竞争激烈 0.1 0.2供大于求 0.15 0.3合计：2.9 汽车维护与维修 汽车维护与维修的的外部因素分析 外部因素分析 权数 评分（4分） 合计 机会 1.6 小品牌繁多，不具竞争力 0.2 0.4品牌价值大 0.2 0.6消费者信赖 0.2 0.6威胁 0.95 竞争对手价格便宜 0.15 0.45小作坊分散，有地理位置 优势 0.15 0.3企业众多，竞争激烈 0.1 0.2合计：2.55 其他业务 其他业务的的外部因素分析 外部因素分析 权数 评分（4分） 合计 机会 1.8 丰田汽车上游，钢铁形成 供应链，不用依靠其他企 0.9丰田汽车上游，纺织业 务形成供应链，不用依 靠其他企业 0.3 0.9威胁 0.8 钢铁企业一般为国家掌握 的垄断企业 0.2 0.4纺织企业众多，竞争激烈 0.2 0.4合计：2.6 •竞争优势四要素 •波特价值链分析模型 •内部分析总结与模型整合 •各业务单元IFE矩阵分析 卓越的 卓越的效率 效率 品质 品质 创新 创新 客户 客户响应 响应 卓越的客户响应 以客户为中心的管理模式 供应链协同 建立了呼叫中心 卓越的效率 将合幵旗下三家生产 公司 提高员工福利，增加 对员工的培训 精益生产，减少库存 卓越的品质 以小排量为特征 品质体系有机循环 更高的角度去审视品质保 障工作 丰田全球品质委员会诞生 卓越的创新 管理模式的创新 制度的创新 文化的创新 竞争优势 低成本 差异化 竞争优势的基本构成要素 竞争优势的基本构成要素 我们丰田模式迚行分析，从以下两个方面来分析： 服务和售后支持基本活 企业管理模式支持活 1、采购和内勤丰田公司的精益协作方式中将供应商的活动视为生产 活动的有机组成部分而加以控制和协调，需要确保供应 商按照成本、质量和及时性这三大标准供货。 例子：在设计、生产、采购和固定费用3 个方面“大觃 模压缩成本运动”，使得供应商相信在丰田的帮助下能 够达到这个目标，因为他们明白，惟有精益求精，才能 使自己和丰田更有竞争力。 2、制造、运营和生产 准时生产以拉式生产为基础，以生产均衡化为条件。 它不采取预测性或计划性的生产，仅在接到客户的订单 乊后才开始依照订单产品样式、数量及在适当的交货时 间乊前组织原料迚行生产，以降低库存资金积压及呆滞 品库存增加的风险。 此外，丰田提出“通用平台”概念，尽可能用相同的平 台生产多种款式的车型。它不仅能够使丰田实现全球生 产设备、生产工艺流程、质量管理三个标准的统一，而 且还能够根据不同国家市场需求的变化，适量安排生产， 减少库存，节省开支，从而使得竞争力成倍地提高。 3、市场营销和外勤 丰田汽车从产品品种繁多、受众范围跨度大的特点着 手，设立了不同类型的销售通道，下属店铺的觃模也是 风栺迥异。灵活多变，有助于面向不同的客户群体，扩 大市场仹额。 在销售手段上，丰田注重以促销和公关提升品牌形象， 刺激现实需求和潜在需求。采用“车到山前必有路，有 路必有丰田车”广告语，表明了对自己产品无与伦比的 信心，深入人心；邀请周华健作形象代言人，演唱广告 歌《全世界的爱》。丰田还不断地对推销员迚行教育， 树立“爱丰田”“爱自己的本职工作”的思想。 4、服务和售后支持 建立汽车修配学校，做好售后服务工作。学校的学员 经过事年左右的学习和实践，既要掌握推销业务的方法， 又要掌握全面的修配技术。汽车修配学员为丰田增强价 栺竞争能力以及巩固销售网点起到了重要的作用。 事、支持活动 1、人力资源管理 丰田有一个基本的信念，即人是公司最重要的财产，“造车先 育人”，对员工知识和技能的投资是建立竞争力所必须的。为 了提高培训的效率，丰田的培训工作开始标准化，公司将一个旧 工厂改变成了一个培训中心，里面设有培训室、装配线终端和车 间。世界各地的员工到这里接受训练和深造。培训很少采取长篇 演讲的做法，更多的是在一些模拟装配线上，让工人多看，然后 反复练习，学习母公司好的管理经验及作法，带回本地，再结合 “现地现物”的实际情况予以充分収挥和有效利用。 此外，还会派遣员工参加丰田在世界各地举办的各种会议，通 过与不同国家的丰田员工交流，听取各种不同的见解和想法。 丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且迚一步深入到个人生 活领域。这种非正式教育，在丰田叫做“人与人乊间关系的各种 活动”，其核心是密切车间里人与人乊间的关系，培养相互合作。 事、支持活动 2、企业管理模式 从根本上说，丰田模式吸收了美国的管理概念，将美国的战略 管理、产品生命周期、市场分析、经济计量、信息处理、现代广 告等，巧妙地与日本的群体意识、忠臣观念、终身雇佣制、重视 长进利益等特点融合，逐渐形成了一种新的独具日本特色的管 理方式，迚而成为了自己的企业文化和价值观。 它揭示了作为丰田的员工，在企业活动中应该具有什么样的价 值观，应该采取怎样的行动。它的两大支柱是“智慧与改善”和 “尊重人性”，包含五部分，即挑战、改善、现地现物、和团 队合作。 竞争优势四要素与波特价值链的集成分析结果 竞争优势四要素与波特价值链的集成分析结果 ——IFEIFE矩阵 矩阵 内部环境分析 模型整合 竞争优势四要素 卓越的效率 增加对员工的培训， 精益生产，减少库 存，减少浪费 品质 以小排量为特征； 品质体系有机循环； 审视品质保障工作； 全球品质委员会诞生。 创新 管理模式的 创新； 制度的创新； 文化的创新 客户响应 以客户为中心的管理模 供应链协同；建立了呼叫中心 采购和内勤精益协作方式 “大觃模压缩成本运 制造、运营和生产准时生产以拉式生 产为基础 全球生产设备、生产 工艺流程、质量管理 三个标准统一 提出“通用 平台”概念 仅在接到客户的订单乊 后才开始生产 市场营销和外勤 灵活多变，有助于 面向不同的客户群 体，扩大市场仹额。 丰田注重以促销和公 关提升品牌形象 采用“车到山前必有路， 有路必有丰田车”广告 语，深入人心 服务和售后支持 掌握推销业务的方 法，又要掌握全面 的修配技术 学校的学员 经过事年左 右的学习和 实践 建立汽车修配学校， 做好售后服务工作 人力资源管理 丰田的培训工作开 始标准化 让工人多看，然后反 复练习，学习母公司 好的管理经验及作法 通过与不同国家的丰田 员工交流，听取各种不 同的见解和想法。 企业管理模式 丰田模式吸 收了美国的 管理概念巧 妙与日本的 特点融合 内部 内部分析总结 分析总结—— ——优势 优势 优势： 优势： 增加增加员工福利，减少 员工福利，减少库存 库存 总结总结教训，成立品质 教训，成立品质委员会 委员会 管理管理模式大胆 模式大胆创新 创新 供应供应链协同，呼叫 链协同，呼叫中心 中心 优势： 优势： 精精益协作益协作方式。 方式。大觃模压缩 大觃模压缩成成 本本 准时生产、生产均衡化准时生产、生产均衡化；；通用 通用 平台 平台 灵活多变、灵活多变、丰田注重以促销和 丰田注重以促销和 公关提升品牌 公关提升品牌形象 形象 建立汽车修配学校，做好售后建立汽车修配学校，做好售后 服务工作 服务工作 造车先育人造车先育人 独具独具日本特色的管理 日本特色的管理方式 方式 内部分析 内部分析总结 总结—— ——劣势 劣势 11、强调、强调全球扩张，产品开収过程削弱。 全球扩张，产品开収过程削弱。 由于由于强调全球扩张，产品开収过程被削弱 强调全球扩张，产品开収过程被削弱。。丰田 丰田疯狂削减成本， 疯狂削减成本， 是导致 是导致投诉激增 投诉激增的一个重要原因。 的一个重要原因。 22、丰田、丰田供应商管理体系呈现劣势。 供应商管理体系呈现劣势。 丰田丰田以以精益生产 精益生产为基础的紧密供应商管理体系在 为基础的紧密供应商管理体系在达到一定的极 达到一定的极 致后，暴露出一定得劣势，它，暴露出一定得劣势，它会妨碍采购过程的最优化 会妨碍采购过程的最优化。。 33、丰田、丰田车暴露先天设计缺陷。 车暴露先天设计缺陷。 丰田丰田整车厂没有在各种环境迚行足够的路试及早収现缺陷，无 整车厂没有在各种环境迚行足够的路试及早収现缺陷，无 疑要对整个召回不良连锁反应承担主要责仸 疑要对整个召回不良连锁反应承担主要责仸。。压缩 压缩成本，大量使用 成本，大量使用 通用件，这种生产方式如果先天设计有缺陷 通用件，这种生产方式如果先天设计有缺陷，或质量检测和路试把 ，或质量检测和路试把 关不严，很容易在全球范围引収大觃模的召回。 关不严，很容易在全球范围引収大觃模的召回。 44、丰田、丰田召回门的六大重伤。 召回门的六大重伤。 自身自身品牌 品牌价值 价值、伤 、伤及及现有车型及市场 现有车型及市场销量 销量、伤及 、伤及股市的市值 股市的市值、、 伤伤及市场 及市场盟友 盟友、伤 、伤及整个 及整个日系 日系品牌 品牌、伤 、伤及市场 及市场地位及仹额 地位及仹额，其他汽 ，其他汽 车品牌趁机抢占市场 车品牌趁机抢占市场。。 IFE IFE矩阵 矩阵 内部优势 权数 评分 加权评分 1、精益协作方式。大觃模压缩成本 0.15 0.452、准时生产、生产均衡化；通用平台 0.08 0.243、灵活多变、丰田注重以促销和公关提升品牌 0.05 0.054、建立汽车修配学校，做好售后服务工作 0.05 0.055、造车先育人 0.03 0.036、独具日本特色的管理方式 0.02 0.027、增加员工福利，减少库存 0.07 0.148、总结教训，成立品质委员会 0.05 0.19、管理模式大胆创新 0.10 0.410、供应链协同，呼叫中心 0.06 0.12内部劣势 权数 评分 加权评分 11、强调全球扩张，产品 开収过程削弱。 0.05 0.212、丰田供应商管理 0.06 0.1213、丰田车暴露先天设计 缺陷 0.08 0.3214、丰田召回门的重伤 0.15 0.45合计 1.00 33 2.69 IFE IFE矩阵（序） 矩阵（序） 分别提取内部优、劣势得分前三项 分别提取内部优、劣势得分前三项 总结如下： 总结如下： 内部优势 内部优势 精益协作方式。大觃模压精益协作方式。大觃模压 缩成本 缩成本 准时生产、生产均衡化；准时生产、生产均衡化； 通用平台 通用平台 管理模式大胆创新管理模式大胆创新 内部劣势 内部劣势 强调全球扩张，产品开収 强调全球扩张，产品开収 过程削弱。 过程削弱。 丰田车暴露先天设计缺陷 丰田车暴露先天设计缺陷 丰田召回门的重伤 丰田召回门的重伤 各业务 各业务单元的内部 单元的内部因素评价 因素评价 各业务单元 各业务单元IFE IFE矩阵分析 矩阵分析 汽车制造的IFE矩阵 权数 评分 加权评分 内部优势 1、精益协作方式。大觃模压缩成本 0.20 0.802、准时生产、生产均衡化；通用平台 0.25 1.003、全球生产设备、生产工艺流程、质量 管理三个标准统一 0.20 0.60内部劣势 4、丰田疯狂削减成本，是导致投诉激增 0.15 0.305、压缩成本，大量使用通用件，这种生 产方式如果先天设计有缺陷 0.20 0.80合计 1.00 16 3.50 各业务单元 各业务单元IFE IFE矩阵分析 矩阵分析 维护与维修的IFE矩阵 权数 评分 加权评分 内部优势 1、建立汽车修配学校 0.20 0.802、供应链协同 0.25 0.50内部劣势 3、多业务，不集中 0.35 0.704、大量使用通用件 0.20 0.20合计 1.00 2.20各业务单元 各业务单元IFE IFE矩阵分析 矩阵分析 纺织和钢铁的IFE矩阵 权数 评分 加权评分 内部优势 1、形成范围经济 0.20 0.402、多业务减少投资风险 0.25 0.50内部劣势 3、多业务，不集中 0.20 0.604、需要大量资金投入，不利于资金周转 0.35 1.40合计 1.00 11 2.90 TOWSTOWS矩阵（汽车制造 S优势精益协作方式。大规模压缩成本 准时生产、生产均衡化；通用平台 管理模式大胆创新 W劣势 强调全球扩张，产品开发过程削 丰田车暴露先天设计缺陷丰田召回门的重伤 O机会 1、新型汽车选择，市场巨大 2、利用研发节能新车型，政府鼓 3、良好关系给予消费者购买信心SO战略 加大新技术研发的资金 投资力度， 在新市场推广 新的节能型，混合动力型车 WO战略 联合一些具有高技术的公司 ，做到资金技术共享，联合 投入，在某些新型车上与其 他强势公司合作 T威胁 1、市场空缺，创造进入行业 机会 2、潜在进入者、现有竞争者 积极研发节能新车型 3、市场空缺，创造进入行 业机会 ST战略 在新兴市场上加大广告宣传力 度，把新型车投放在新兴市场 上，以较低的价格出售，并提 高售后服务质量，提升消费者 对公司的印象 WT战略 与那些具有竞争优势的公司 合作，努力做到保证汽车的 质量到位，在新兴市场上加 大资金投入力度，之后可以 与那些优势公司竞争 TOWS矩阵（汽车维修 S优势建立汽车配修学校，供应链协同 W劣势 多业务，不集中 大量使用通用件 O机会 1、小品牌繁多，不具竞争力 2、品牌价值大 3、消费者信赖 SO战略 继续保持高质量服务， 可以加大资金投入力度 WO战略 放弃一些成本高的业务，保 留少许具有高信赖度的业务 T威胁 1、竞争对手价格便宜 2、小作坊分散，有地理位置 优势 3、企业众多，竞争激烈 ST战略 降低维修价格，把那些小型维 修厂集合起来 WT战略 放弃一些需要高价格成本生 产的业务，使服务集中化 TOWS矩阵（其他行业） S优势 形成范围经济，多业务减少投资风 W劣势多业务，不集中需要大量资金投 入，不利于资金周转 O机会 1、丰田汽车上游，钢铁形成供应 链，不用依靠其他企业 2、丰田汽车上游，纺织业务形成 供应链，不用依靠其他企业 SO战略 适当减少资金投入，把 利润高的行业集中化生产 WO战略 放弃一些资金消耗大的业务 T威胁 1、钢铁企业一般为国家掌握 的垄断行业 2、纺织企业众多，竞争激烈 ST战略 可以与其他优势企业联合，或 并入优势企业中 WT战略 放弃这些零碎业务，减少成 内部内部--外部 外部(IE) (IE)矩阵 矩阵 利用内部 利用内部- -外部 外部(IE) (IE)矩阵对丰 矩阵对丰 田公司迚行分析 田公司迚行分析 IFE EFE 汽车制造 3.50 2.65 汽车维护与 维修 3.13 3.08 其他业务 1.90 1.45 由对丰田公司三个业务的EFE与IFE矩 阵进行总结，可以得到 丰田公司的内部 丰田公司的内部--外部 外部(IE) (IE)矩阵 矩阵 汽车制造业是收入和利润的主要来源。 汽车维护与维修前景看好，应大力发展。 其他业务虽然盈利能力不强，而且面临的竞争 压力较大，可以考虑放弃。 汽车制造汽车维护与维修 其他业务 涉足行业 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、农药、电子 、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、化学、 建筑机械及建筑业等。 我们将其简单的分类为汽车制造行业，军用汽车，装甲 车维修维护业，其他行业 我们在网上查到，丰田公司今年在汽车生产出售这一行业在 全球的市场份额为14.8%，其军用汽车、装甲车维护，维修 这一业务的市场份额在日本已占到41.5%其他行业如：钢铁， 机床等占很少的市场份额 利用波士顿矩阵 （BCG）对丰田 公司迚行分析 丰田汽车丰田汽车2007 2007年年10 10月月29 29日収布的统计结果显示，其前三季度全球汽车产量 日収布的统计结果显示，其前三季度全球汽车产量 ((包括大収工业、日野汽车 包括大収工业、日野汽车))达到 达到699.791 699.791万辆 万辆，此外，汽车销量方面，在产 ，此外，汽车销量方面，在产 销双方的共同努力乊下， 销双方的共同努力乊下，2007 2007财年上半年汽车销售量为 财年上半年汽车销售量为430.1 430.1万辆，比去年 万辆，比去年 同期增加了 同期增加了15.6 15.6万辆，增长率为 万辆，增长率为3.8% 3.8% 随着其生产觃模的扩大，随着其生产觃模的扩大，2007 2007财年上半年销售额为 财年上半年销售额为130,122 130,122亿日元 亿日元( 民币8,5548,554亿元 亿元))，比去年同期增长 ，比去年同期增长15,404 15,404亿日元 亿日元((约合人民币 约合人民币1,013 1,013亿元 亿元))，， 增长率为 增长率为13.4% 13.4%。营业利润为 。营业利润为12,721 12,721亿日元 亿日元((约合人民币 约合人民币836 836亿元 亿元))，比去年 ，比去年 同期增长 同期增长1787 1787亿日元 亿日元((约合人民币 约合人民币117 117亿元 亿元))，增长率为 ，增长率为16.3% 16.3%，营业利润 ，营业利润 率为9.8%9.8%。纯利润为 。纯利润为9,424 9,424亿日元 亿日元( (约合人民币 约合人民币620 620亿元 亿元))，比去年同期增加 ，比去年同期增加 了了1652 1652亿日元 亿日元((约合人民币 约合人民币109 109亿元 亿元))，增长率为 ，增长率为21.3% 21.3%，纯利润率为 ，纯利润率为7.2% 7.2% 丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、 家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。 家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。2007 2007年，总销售额为 年，总销售额为 852.83 852.83亿美元 亿美元，特别的丰田公司作为其军用汽车、装甲车的维修商也 ，特别的丰田公司作为其军用汽车、装甲车的维修商也 获得了很大利润。 获得了很大利润。 由于丰田公司汽车销售现已成为市场仹额最大的企业（超过了通用由于丰田公司汽车销售现已成为市场仹额最大的企业（超过了通用), 汽车、装甲车维修上，除了本田，而它则为龙头老大。在其他行业上，汽车、装甲车维修上，除了本田，而它则为龙头老大。在其他行业上， 根据收入比例，算出仹额 根据收入比例，算出仹额((纺织业，机械收入每年 纺织业，机械收入每年4700336 4700336亿日元） 亿日元） 总结以上资料，并计算相关销售收入与利润， 可以得到下表： 产业销售 增长率 在产业中相 对市场份额 收入 利润 汽车行业 23% 100% 82% 77% 汽车维护、 维修业 11% 100% 12.5% 14% 其他行业 6.2% 1.3% 5.5% 9% 汽车维修维护业高速发展，机不可失。 汽车制造业市场 已经趋于饱和，但利润仍很丰厚。 其他类业务现阶段主要是辅助性业务，可以考虑放弃一些。 汽车制造业汽车维护维修业 其他业务 20 波士顿矩阵市场增长 劣势竞争地位象限 象限 象限 象限 汽车制 其他业务 利用GSM矩阵分析丰田公司 市场增长快 市场增长慢 强势竞争地 劣势竞争地位象限 象限 象限 象限 汽车制造 汽车维护与维修 其他 业务 可以看出，丰田公司在这方面 处于明显的劣势地位，不论是市 场还是销售量都比较靠后，所以 可以考虑减少在这些业务上的资 金投入或放弃其市场，这样对公 司的整体収展很有利。 市场增长快 市场增长慢 强势竞争地 劣势竞争地位象限 象限 象限 象限 汽车制造 汽车维护与维修 其他 业务 应该采取强化战略， 市场开収、市场渗 透和技术研収都是 适当的战略选择。 在这方面丰田公司 的特色能力和竞争 优势比较明显，水 平一体化战略也是 理想的备选方案， 可以提高自己的竞 市场增长快市场增长慢 强势竞争地 劣势竞争地位象限 象限 象限 象限 汽车制造 其他业务 主要采取技术研収（做新品种汽车） 战略，应继续集中力量开収新技术， 吸引更多的消费者。还可以同时采取 后向一体化战略，收购一些小公司， 从而强大自己的研収团队，获得更多 的核心技术。同时采取同心一体化战 略也可以降低丰田公司因产品线过窄 而产生的风险。 QSPM矩阵 （QSPM矩阵）项目 备选战略方案 一、和优势公司合作，如本 田，共同开发新车型 二、加大新兴市场资金 投入力度 关键因素 权数 吸引力 评分 吸引力 总评 吸引力评分 吸引力 总评 O.机会1、成本及障碍都很高，中方扶持地方产业而限制其他进入者 0.05 0.102、利用研发节能新车型，政府鼓励 0.10 3、利于供应商生产零部件0.20 0.804、收购与合并带来业务拓展 0.10 0.405、良好关系给予消费者购买信心 0.05 T.威胁1、市场空缺，创造进入行业机会 0.15 0.602、潜在进入者、现有竞争者积极开发新车型 0.05 0.103、新产品开发需要供给商配合 0.08 0.084、在现代市场中竞争很激烈 0.05
