当下，市场增长减缓，同质化竞争加剧，成本居高不下，再加上资金紧缺，使一些传统行业(建材行业)面临几十年来**复杂而艰难的经营环境。同时，一些新兴企业却在其他企业倒下的地方崛起。在消费电子产品领域，我们既看到柯达、诺基亚等传统巨人的倒下或即将倒下，也可以看到同样是巨人的苹果、三星的迅猛发展。正如作家狄更斯在《双城记》的开篇中所写：这是一个**好的时代，也是一个**坏的时代。
那么，在同样的竞争环境下，是什么力量决定着企业的存亡呢?答案很简单，那就是企业模式(商业模式、管理模式、营销模式)的差异。
目前，建材行业传统的经营逻辑是设计并创造一项产品或服务，建立销售组织与分销渠道，配以线上、线下的宣传和推广，实现产品或服务的市场价值，即典型的4P运作模式。
但是，新经济形势下催生的企业如Google、Facebook等，颠覆了传统企业的经营逻辑：一个企业的价值是可以“提前”被资本预支的，投资额、估值、市值与现有业务收入及赢利没有比例关系，而是取决于未来的预期。这种新的商业模式超越了传统企业的经营逻辑，正在诞生越来越多的创新商业模式，如IM(MSN、QQ)、杀毒软件(360电脑管家)等流量转化广告收入的免费模式，淘宝、凡客诚品、当当网、京东商城等减少渠道环节、压缩渠道增值空间的价格杀手模式，团购等第三方收入模式。商业模式创新意味着企业必须跳出产品经营的传统逻辑，从产业价值链的角度来设计经营模式、收入模式，并依据顾客特性设计赢利模式、渠道模式，从而整合为一个创新的商业模式。企业往往可以凭借商业模式创新，冲破传统产业里龙头企业的资源壁垒、品牌壁垒、渠道壁垒。
在建材行业中，我们可以欣喜地看到，建材企业正在通过自己的探索创造出越来越多样化的新商业模式，如亚洲陶瓷的网上商城、**卫浴的连锁新模式等。商业模式的创新绝不仅仅是对现有事物的认识和理解，而是对新事物的创新和创造。
相对于企业整体的赢利的商业模式来说，管理模式是对商业模式的支撑和保障，设计再好的商业模式，也需要管理模式来组织资源并进行运营管理。可以说，管理模式是保障商业模式落地，实现所有模式运营效益的根本手段和核心驱动力。
获斯坦福大学商学院杰出教学奖的詹姆斯柯林斯(先后任职于麦肯锡公司和惠普公司)曾经指出：“伟大的公司创办人通常都是制造时钟的人，而不是报时的人。他们主要致力于建立一个时钟，而不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品打入市场;他们并非致力于高瞻远瞩领袖的人格特质，而是致力于构建高瞻远瞩公司的组织特质，他们**大的创造物是公司本身及其代表的一切。”
“造钟”就是建立一种机制，使公司能靠组织的力量在市场中生存和发展，而不必依靠某个人、产品和机会等偶然的东西。随着市场的进一步完善和规范，企业必须越来越依靠一个好的机制，包括好的组织结构、评价考核体系、战略管理等。
然而，管理模式的缺失正是建陶卫浴企业所面临的困局。**近频频出现的企业关门、老板失踪等现象，在相当一部分品牌中具有一定的代表性。除了经济形势不好外，与企业本身管理混乱有很大关系。如大多数新品牌都是采取合伙股份制，老板多是做营销出身，对于工厂管理并不在行，因此会引入专门的股东来管理工厂。如此一来，利益分配等方面的问题，往往会成为压死企业的**后一根稻草。澳翔陶瓷市场部经理胡振宁曾说：“目前建陶市场上出现的仿古砖抛光砖微晶石等各类产品，每个企业都有涉及，所以竞争的关键并不在于产品，而在于产品背后的管理体系。一个优秀的管理体系，可以依靠自身的理念、机制和方法自我运行，产生高效能，形成企业独特的竞争力。”
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