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谷歌： 例一：人人平等 在Google总部，我们还听到另外一个故事，一名印度工程师到公司第一天就问CEO施密特：“我可以和你共用你的办公室吗？”本来以为是玩笑，施密特竟同意了对方的要求。第二天，印度工程师就把自己的东西搬进了施密特的办公室。直到Google搬进新的总部大楼，这名工程师才选择和另外两名印度工程师一道，拥有了一间更大的办公室。而施密特则在一个角落独享一间窄小的办公室。 Google的一位员工开玩笑说，大概施密特也怕再有人要来和他分享办公室。正是那名印度工程师为Google开发了一套漂亮的3D演示程序，放在Google大厅中，在一个不停旋转的大地球上，向过往的人们实时显示Google全球搜索量的动态状况。 Google公司人人平等，这里的管理职位更多是强调服务，工程师们受到更多尊敬。在Google，每个人距离总裁的级别可能不超过3级，人人都可公平享受办公空间。这种平等的思路也表现在其他很多方面，这都很大程度上激发了Google员工的创造力。 例二：时刻创新 在世界许多公司，食堂仍然是一个有等级区分的地方。有的公司可能为高层提供专门的“经理餐厅”，但普通员工则在环境条件差的餐厅用膳。但Google的文化理念是在公司任何地方都追求人人平等，所以该公司只有一个自助餐厅，查理将食堂取名为“查理的地盘”，并且打造了一个由135名厨师组成的高效率团队，对每一名员工的伙食都精心准备，包括素食、清真食品、泰国口味、韩国口味、墨西哥口味等等。 同时查理还大力创新，他说：“我们在一家高科技公司工作，如果厨房的工作没有创意，就是整个企业的败笔。”Google的雇员多是来自不同国家的年轻人，查理说他在他们中间做了很多的调查，了解这一代年轻人的饮食习惯，并且和食品供应商们建立了良好的关系。这样，查理吸引了一大批喜欢追求新鲜的年轻职工。Google每三个员工就有一个承认，是食堂精美的食物和查理创造的快乐的用餐环境让他们选择留在Google工作。 例三：自由信任 Google的办公楼，随处散落着健身设施、按摩椅、台球桌、帐篷等有趣的东西。整个办公空间采用了不同的色调搭配，明亮鲜活。这些都让人感到轻松自在。 每名新到Google的员工都将得到100美元，用于装饰办公室，员工们可以在自己的办公室中“恣意妄为”。 有的员工喜欢赤脚，就用100美元铺了一小块高级木地板,踩着它舒服地工作；有的员工在eBay竞价买到一个古董电话亭，也运过来摆在办公室一隅(但现在因为Google员工人数膨胀，这个电话亭不得不被暂放在大厅)。 在Google，人们不必时刻西装革履。每个人可以选择在自己的“时区”里工作，或者清晨5点就开始忙碌，或者整晚不睡、白天休息。这些做法在国内已经被很多有海归背景的企业采用，以弹性工作制体现企业对员工工作操守的充分信任。 另外，Google允许每位工程师拥有20%的自由支配时间。Google的企业文化是鼓励创新，即使每项工程都要有计划、有组织地实施，公司还是决定留给每位工程师20%的私有时间，让他们去做自己认为更重要的事情。这个政策带来的结果就是诞生了Gmail这样颇受好评的邮箱服务；还有实践六度空间理论的人际网络产品orkut——它的设计者来自土耳其，orkut正是他的姓氏。 在Google，公司除鼓励员工尽量保留个性作风之外，保证互不干扰也是公司的一项优良传统。而需要相互交流的时候，大家会把五颜六色的懒人椅滚到一起，聚首讨论；或者钻进白色的“帐篷”召开小型会议。一个人想清静时，也可以坐到大块积木围起来的小区域里尽情思考。 百度： 例一：直呼其名 长幼有秩，尊卑有序，在中华这个“礼仪之邦”里，几千年来被演绎得几近畸形，它已经从本质上违背了孟子所推崇的——礼为“辞让之心”，也完全悖离了孔子的“道之以德，齐之以礼”。 称呼是一个人身份的象征，是很有讲究的。 称呼的不对或不恰当可能会影响同事之间的关系，有时甚至还会影响到自己的前途。通过一个人被称呼的名号可以判断出他的地位高低、权利大小。是应该叫他“主任”还是“主管”，叫他“张公”就是“张老”，你还是回家好好研讨《曾国藩家书》与李宗吾的《厚黑学》再说吧！ 在那些单位里，称呼是很有“学问”的。初到单位的人要细心揣摩才能学会并恰当运用，而一般也并没有什么人来教给你这些“学问”。 百度却不这样，见到百度公司总裁，你叫他“Robin”好了，不必叫“李总裁”或“李总”。见到技术副总裁，你叫他“建国”好了，不必叫他“刘副总”或“刘总”。曾经多次听见同事大声地喊“建国”、“建国”，建国便走过来跟他办事或说话。 开始还有点不大习惯，但听得次数多了，就习以为常。觉得这实在是再平常不过的一种称呼。人的名字不就是用来叫的么？难道有了领导职务，就不能叫他的名字了么？ 对人的尊重未必要通过称呼来表现。文化看不见也摸不着，但它存在于我们每个人的价值观念中，存在于每个人的行为方式中，存在于人与人之间的交往交流中。文化总是隐藏在背后，它似乎总是柔弱的、默默的、不紧不慢的。但一旦发挥了作用，便展现出巨大的力量。 除了称呼领导直呼其名外，公司里其它的同事之间也是直呼其名，而且省略姓，只叫名。觉得这样叫极好，既简明，又亲切，像一家人。 不能小瞧了百度的这种称呼方式。 “直呼其名”的文化反映的是人与人之间在人格上的平等和百度人对这种平等的追求和认同。也反映了每个百度人发自内心的自信。作为领导，我的职位是通过我的工作和实力得到的，我的价值和自信源自我的实力和水平，来自于对自我的深刻理解，不必通过头衔或别人的称呼来体现或突现。作为一般员工，我的价值和自信来自我的工作和能力。你如何称呼我是无关紧要的。 例二：排名不分先后 在百度，凡是有排名的场合，似乎总是不分先后。这种“排名不分先后”的做法也应算是百度的一种文化。 百度为什么能培植出“排名不分先后”的文化?这首先有赖于公司高层的价值观和理念，有赖于他们的率先垂范，同时也与以工程师为主体的公司人员组成结构和公司所从事的事业有关。百度的工程师们个个血性高傲，聪明敏感，他们都在自己的岗位上发挥着不可或缺、甚至是不可替代的作用。举个例子，作为WEB搜索引擎的开发和运行维护来讲，要抓网页、反作弊、分析网页内容、分词、建索引、查询。分词的目的是建索引，建索引为的是快速查询，反作弊为的是滤除作弊网页，目的还是为了建高质量的索引。谁主谁次，谁尊谁卑，谁能够说得清。无论那个环节出了问题，都会最终影响到搜索引擎的整体表现，进而影响到用户体验，从而影响到用户流量，最终影响到公司效益。 例三：率真 曹振镛的政治哲学是：万般人事要朦胧，驳也无庸，议也无庸。郑板桥浸淫官司场之后不得不“难得糊涂”。可以看出，这些大清的官僚们是多么的不“率真”！只为保存自己，混淆正义，无关真理！ 百度的员工是如此的“率真”，当你和他们讨论问题时，就会明显的感受到这一点。我经常会听到他们说类似这样的话： “I dont think so.” “Basically, I agree with your idea about..But..” “我还有不同的看法。” “你为什么要做这件事？你觉得有用么？我觉得没什么用。” “你为什么要用这种方法做？难道没有更好的方法了么？” “你的方法太复杂了吧，难道没有更加简单有效的方法了么？” “你的算法考虑到了网页的实时处理速度需求了么？” “你的方法对最终提高搜索质量有什么用呢？” “你的方法能带来多少点击率的上升？” “就应该这样，其它都是瞎扯。” ……………… 多么率真的话语！而这些话对于明确问题、选定好的解决方案来讲，又是多么管用。虽说这些语言乍听显得有点尖刻，但在这种“率真”的文化氛围下，大家也都没有什么特别的感觉。这不仅不会影响同事之间的关系，反而会增进理解，进而加深彼此的友谊。如果说话拐弯抹角、模棱两可反倒显得不合时宜。谁的数据充分、事实确凿、逻辑严谨、接近客观，就按谁的意见办。 例四：目标管理 这并非百度的概念性炒做，“目标管理”就是百度的考核制度。不同于某些企业通过安装监视器或让员工上下班打卡这种“非人性”式的方法来“迫使”员工按时上下班。迟到或早退，就扣考勤或扣工资。 百度的“目标管理”就是让员工发挥最大潜能的办法之一。所谓“目标管理”就是强调考察最终结果的管理方式。 至于你什么时间在哪里完成的任务，公司是不大关心的。“目标管理”使得员工感觉到公司对他的充分尊重和信任，同时也感到有一只无形的手在推着他向前再向前。不要求员工上下班打卡，没有固定作息时间的要求，更不安放监视器。完全的信任和尊重。 当然，“目标管理”对管理者提出了极高的要求，道理很简单：管理者如何通过被管理者的工作周报、研究报告、例会发言、编写的代码，来判断他在过去的一周里是否尽力而为、努力工作了？ 这要求管理者能够理解被管理者的工作并经常跟踪他的工作进度，能从总体上把握整个领域，同时还要求他有“见微知著、一叶落知天下秋”的本事。作为管理者除了要做自己的上级交给的具体工作外，还要出席各种会议，协调各种关系。而一个人的精力和时间又十分有限，所以只能要求管理者有很深的洞察力，要学会弹钢琴。这点从百度的升迁制度上得到了保证。百度要求升任到高一级职位的员工必须会做低一级职位的工作，而且要能比该级职位上的员工做的更好。 “目标管理”是百度的一大特色，但这种管理方式对公司的管理者和被管理者都提出了更高的要求，并不是任何一个公司可以模仿的。 例五：快乐地敬业 上班时间，保持严肃。这是许多领导训诫下属的话。 在百度，上班时间你可以随便走动，可以大声说话，哈哈大笑也行。但这种“随便”的背后实际是“神不散”，是百度人的敬业精神。 为何走动？为开会！为何说话，为讨论！为何大声说，为热烈讨论！为何大笑？因为经过讨论达成共识后很快乐！当然开怀大笑还可以活跃工作气氛。 百度允许员工上班时间看看新闻，不必怕老板看见。但实际上呢？似乎很少有人有时间去看与工作无关的新闻。 百度允许员工下午四点就可以离开。但很少有人不到6:00就离开公司。虽然公司不要求上下班打卡，但员工都能自觉地保证充分长的工作时间。这是一种什么精神？是一种无私奉献精神！耐人寻味的是，公司从来没有要求员工讲求无私奉献，但员工却自动自发的这样做了。 当一个公司不再有这样快乐的敬业精神的时候，就会养出一批只管吃饭的人。这些人不干事，只管评判别人，甚或造谣惑众，制造事端。他们常常是多说少做或只说不做。 百度人可不这样。他们做着对人类产生巨大影响的一流产品，而对自己的工作却很少宣传或吹嘘。在银科，经过他们旁边，常常看到他们的屏幕要么是secureCRT，要么是Word。是secureCRT时，他们一般是眼睛盯着屏幕看，可能正在调试程序；是Word时，你就会听到噼哩啪啦的键盘声。 百度的许多工程师似乎总在思考着什么。在洗手间，你经常可以碰见缓缓走入的同事，他们常常眉头紧锁，显然在思考着。思考什么呢？是刚才程序调试中遇到的bug么？不得而知。思考是快乐的。 百度工程师的敬业是自发的，他们不停地研究着、讨论着、改进着、思考着…… 例六：公开、公平、公正 古语云：“吏不畏吾严而畏吾廉，民不服吾能而服吾公，公则民不敢慢，廉则吏不敢欺，公生明，廉生威。”百度时时处处都严格遵循着公开、公平、公正的办事原则。 崔珊珊在《百度“渡”工程师》一文中说道：“技术委员会的同事平时也和大家一起工作，每个工程师的水平高低，体现在工作中，谁的心里都是雪亮的。 工程师最喜欢的就是当面说清楚、一切凭实力说话。不少单位讲究薪酬待遇‘背对背’，不公开，其实工程师最不喜欢的就是凡事还得猜测背后有什么文章。做技术的人，个性一般比较直，他不会今天缠着老板谈谈加薪、明天再找老板要奖金，他不满意不会挂在嘴上抱怨，可能就直接走人了。所以，职称评定和薪酬待遇的公开公正非常重要。” 这段话说出了百度在薪酬待遇方面是按照“公开公平公正”的原则来评定的。最欣赏其中的这句话：“每个工程师的水平高低，体现在工作中，谁的心里都是雪亮的。”谁最了解你的水平高低？就是那些和你天天在一起工作的人。此外，任何别的评价标准可能都会出问题。也就是说，让工程师们自己来公开的相互评判，而且敢于将评判的结论和被评判者见面，和他进行讨论，这是公开。公开，最为重要。公开是公平和公正的前提。 刘建国在《百度技术副总裁畅谈工程师成长》中有一段话：对工程师来讲，科学面前人人平等。在百度，不管是普通的程序员、高级程序员，还是经理、技术总监，甚至是副总裁、总裁，大家在讨论问题的时候都是平等的，没有任何等级的区别，一切以事实、数据、逻辑为准。工程技术有自己的客观规律，只有尊重这个规律，工程师才能够无所顾忌和畅所欲言，大家的积极性和创造性才能够发挥。在争论一个问题的时候，我并没有觉得我是一个副总裁，工程师也没有觉得他是一个员工，大家可以就问题争论到面红耳赤而没有任何不悦的感觉。敢于这样说也这样做，这就是百度的雅量。因为他们有更高的境界和追求。 可以这样理解，他们看重的并不是现在占据的那个位子，而只是想在这个位子上和最聪明的人一起做出世界一流的工作。 海森堡说：科学起源于讨论，扎根于交流。但是这种“讨论”和“交流”一定要在平等的基础上才会产生效果。 在行政上，我们是上下级关系。但在讨论问题的时候，我们每个人都是平等的个体。谁的事实确凿、数据充分、逻辑严密，谁就更有说服力。只有尊重事实、数据、逻辑，大家才能真正达成尽量接近客观的共识，从而找出真正的问题及其合理的解决方案。对事实、数据、逻辑的尊重就是对真理的尊重。而对真理的尊重就是对公司的尊重。 尽量开诚布公，追求相对公平，引入程序公正，这是百度不断实现的理想之一。 例七： Meeting Minutes 第一次知道meeting minutes 是利民面试我的时候。谈完问题后，他突然说，写个meeting minutes吧。当时挺纳闷，什么是meeting minutes 呀？是会议小结么？利民说是的。于是，第一次写了meeting minutes。后来，洪涛安排写了几次meeting minutes，渐渐体会出了它的意义和作用。百度每周都有例会，每次例会上都要总结上周的工作，并为下周的工作做好计划。会后，组长就会根据例会的内容写出meeting minutes并发给大家。大家便按照meeting minutes 的要求，进行下一周的工作。 一次会议开了，如果不把会议的主要内容写成文字记录下来，则会议的主题往往得不到凸现，从而往往使会议流于形式。开会的目的是为了解决问题，而不是在一起随便聊天。 会后及时写meeting minutes应该算是百度的一种文化，这种文化也从一个侧面反映出百度人务实、简单的风格。文化是企业的最终核心竞争力。万物滋生，文化为本。 魏文帝曾誉文章为经国之大业，不朽之盛事。文章如此，况乎文化！企业文化反映出了一个企业的成熟程度，随着社会的发展，企业与外部社会的关系愈发密切，整个企业系统在一定程度上已经融入整个社会系统之中，在这个更为复杂的大文化系统中，企业文化的良好传承显得尤为重要。 “简单，简洁，简约”作为一种国际公认的理性走向。成了各领域共同遵守的思想高标。百度所说的“简单，可依敕”正是合乎潮流的文化之本。 定义百度的“简单”文化：遵循公开公平公正的办事原则，用充满人文关怀的简单制度、文化以及优厚待遇吸引并留住高素质的“简单”人，务实敬业，积极进取，精诚合作，少说多做，鼓励创新，容忍失败，理解用户的简单需求，采用简单管用的方法技术，做出简单可依赖的产品，通过实现知识的共享来追求人类的真正平等。 不再是“当今逐于武力”的时代了。比智于争，文化称雄。 阿里巴巴： 以马云为首的高管团队，从阿里巴巴创立的第一天起，就非常注重激发和保持员工的工作激情，马云更是亲自投入大量精力在企业文化建设与人力资源管理方面。阿里巴巴的内部员工说，马云不懂财务与技术，也很少花精力于财务和技术方面，更倾向于与人力资源部的沟通与交流。 一、阿里巴巴的文化特征 第一、充满激情。马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。其政委制度能随时了解员工的工作状态、及时传达公司的各项活动及政策。其人力资源管理团队非常认同马云，充满激情，而且非常活跃。其内部杂志《阿里人》也透着激情与生活化。 第二、武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。曾连续主持过五届互联网业的“西湖论剑”。 第三、俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。 二、阿里巴巴独到的企业文化建设 第一、高层重视，注重总结与提升。马云非常重视文化对大家的影响，从一开始就为团队注入了充满激情的活力。在创业团队的第一次沟通会上，就以“此时此刻，非我莫属”的气势提出了要做世界级企业，以此激发团队的积极性。创业不到半年即提出“可信、亲切、简单”的文化要求。2001年，阿里巴巴用工具将文化系统化，以书面形式确定了愿景、使命和价值观，形成了“六脉神剑”和“独孤九剑”的价值观体系。2008年又进一步将“独孤九剑”升华为“九阳真经”。 第二、讲故事。为了重现昨日的激情岁月，以文字、图片、影音等形式客观展现公司的历史。经典的故事有“宏观”的背景、有鲜活的人物、有生动的情节、有深入的细节，能让人有旁观之感，如亲身经历、能借鉴效仿。 第三、事业成长路线。阿里巴巴新发展的业务，都必须重走“长征路”——在湖畔花园创业、在华星大厦成长，在新的地方发展。 第四、活动与纪念日。阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观，如“百年系列”——新员工2周文化培训等。每年5月10日的危机教育，每年9月10日公司纪念日等，都是很好地传递公司文化的途径。 第五、价值观行为化。阿里巴巴的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”，都有三个不同层次的行为要求，并且与关键事件相结合。纳入绩效评价体系，占个人绩效评价50%的权重。 第六、沟通。阿里巴巴有制度化的沟通交流机制。如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期的交流会等。 第七，核心与个性化。随着公司的成长，不同业务在经营模式及文化表现上的差异也很大。如何保持文化的统一性是需面对和解决的重大问题，阿里巴巴的解决办法是以“六脉神剑”为核心，子公司或其它业领域在此基础上去丰富。结合阿里巴巴的LOGO色——橙色，提出了阿里橙的文化模型，即核心不能变，只能在核心的基础上去丰富和发展。 三、阿里巴巴集团用年轻的思想搭建起创新型党组织 2010年的“七?一”是中国89周岁的生日，阿里巴巴集团党委筹划了一次挺特别的主题活动，将全国1400名党员集中到杭州，召开一次全体党员大会，把科学发展理论和党员先进性教育结合起来，用生动方式诠释深刻理论。 这个年轻的党组织，上千名党员平均年龄不到30岁；这个充满生命力的党组织，用不竭的创造力，在坚持的基础上发展，在继承的基础上创新，探索出一次又一次非公企业党组织活动的新亮点。 1、以先进性建设助推企业发展 【公司成长的业绩表背后是一份党员队伍壮大的数据图，两张图表都有着相似的上行线】 在阿里巴巴集团内部的绩效考核中，有一份专门统计党员绩效的圆饼图，其中“部分超出期望或完全超出期望”的占68%，“满足期望”的占27%，也就是说，党员中的良好以上比例占到了95%以上，是企业优秀员工的中坚力量。从2000年集团设立党组织开始，党委领导层和公司管理层也互相重合，成为引导公司发展的重要驱动力量，党委班子成员和总支书记大多由各部门业务领导兼任，现任党委书记邵晓锋同时担任着集团秘书长的行政职务，还被员工尊称为郭靖郭大侠，亦是个文武双全的传奇人物。 正是这批先进党员和优秀人才之间的同心圆，辐射出了这家非公企业发展的渐长半径。在金融海啸中，党员不仅带领着全体员工促成了公司的逆势增长，更积极为身处危机中的中小企业排忧解难，基于阿里巴巴电子商务平台诚信体系的无抵押贷款服务，迄今已针对浙江省内企业放贷超过10亿元人民币，同时还提供免费服务积极帮助中小企业解决融资难问题。 公司成长的业绩表背后是一份党员队伍壮大的数据图，两张图表的相似处就是上行的抛物线，这也许是党员先进性的最好明证。“金融危机下公司发展势头依然强劲，我们逆势扩招了数千名员工，招聘时并没有设置过多的附加条件，但等员工正式进入公司统计履历表时发现，很多面试时表现不错的员工，不少是在大学期间就已入党的出色学子。”阿里人力资源总监吴航说，“这让我们更期待能有更多党员加入到阿里这个家庭，为企业发展带来活力。” 2、用新技术手段构筑组织全面覆盖 【“党建信息系统”不但能将党建管理在线完成，还是一个党员及时交流学习的园地】 “涵烟，恭喜你啊，你的组织关系已经转入了。”“你怎么这么快就知道了？”“我们的系统刚更新了消息，大家有空时就会查看。”这样的对话，阿里的党员并不觉得陌生。在这个以IT技术人才为核心的公司中，党建工作的开展也尝试用新手段来进行，组织工作通过网络覆盖，使得党员沟通随时随地交流，党建信息及时有效传递。 打开公司某党员的电脑，地址收藏栏中会有一个“党建信息系统”，在这个庞大的数据库内，不但能让党员的组织关系转入转出、预备党员转正、党费管理等党建管理在线完成，还是一个党员学习的园地。系统会及时更新各种党建信息，在FAQ(问与答)专栏下还设置了咨询帮助、内网论坛(阿里味)等频道，从阿里巴巴B2B总支到淘宝、支付宝总支，以及下设的支部，每个总支书记到支部书记都有自己的ID号，大家通过旺旺群、邮件、论坛留言等方式在线交流，既节省了时间，又做到一对一，多对一问答。无论组织生活中的问题，还是工作上的难题，甚至是生活中的话题，都能通过在线的方式，寻求答案。这个信息系统还正筹备着逐步向公司群众开放，甚至部分向外网开放，争取能让更多人了解公司党建工作，建设成一个开放式的党建家园。 阿里的年轻党员不仅在公司系统建立起党建系统，还将自身的技术优势贡献给更多需要帮助的企业。在“万家企业电子商务工程”项目中，阿里巴巴则提供约价值3亿元的电子商务服务和政府一起帮助有需要的中小企业者。 “我们相信，人人都有社会责任，在网络化的便捷环境下，人人也都有能力履行社会责任。”阿里巴巴的党员马旭燕说，“我们党员更是要带好头，希望能尽快实现公司未来十年的发展目标：为全世界1000万家小企业提供电子商务服务平台，为全世界创造1亿就业机会，为全世界10亿人提供消费平台。” 3、从多渠道开展“创先争优”活动 【“青川乐橙”公益援建活动，“阿里十派”精神文化兴趣小组，圆桌沟通会增进沟通交流……在阿里创新的组织活动特别多】 25岁的李莎也是阿里巴巴的员工，但她的工作地点在青川：她驻扎在阿里巴巴位于青川的板房基地，行进在车程2个多小时加步行1个多小时的山路中，欢歌在15个援建学校的孩子们中间。党龄虽然不长，年龄虽然不大，但当地政府颁发“抗震救灾优秀员”的奖状成了对她最好的肯定和鼓励。现在，她的同事马腾也加入进党员队伍。阿里集团全国各地的年轻党员带领群众志愿者分批加入进援建队伍，每个月都会有阿里的员工自费前往青川，和李莎一起为当地百姓排忧解难。发大水了，这些年轻人组成人墙拿着木桶往外舀水；土特产丰收了，他们帮着当地百姓网上开店实现创收。这个项目，也是阿里集团开展党建工作“创先争优”的一个载体，有一个年轻充满活力的名字，叫“乐橙”。 在阿里，年轻党员多，他们爱动脑筋搞创新，用在公司发展上与全体员工共同成就了淘宝、支付宝等各种全球领先的网络平台；用在“创先争优”的活动中，就是一个个别具特色的新项目。 除了青川板房基地、青川乐橙项目之外，公司还开展了环保公益活动，如保护水资源、植树造林，为丰富员工精神文化生活形成了“阿里十派”，组建起吉他、英语、羽毛球等近20个兴趣小组。 为了让“创先争优”活动更进一步深入人心，集团党委正筹划在全公司上下开展征集“创先争优”口号的活动，无论党员群众都可以参加，形式内容不拘一格。“重要的是能体现公司特色，主题鲜明又朗朗上口”；为了有一个集中活动的平台，集团党委正规化设立“三位一体”的党员活动室，在滨江园区和淘宝城规划设立实体的党员活动室，在公司内网“阿里味”开辟线上党建专栏，在公司内刊“阿里人”上定期介绍党员情况和先进事迹；为了让党员能够增进彼此沟通交流，公司将扩大“圆桌沟通会”的范围，大家伙轻松地围坐在一起，交流心得解惑释疑，用民主的形式碰撞出火花，促进企业发展和谐稳定。 从成立至今，每年陆续被评为市、区“先进基层党组织”的阿里集团，有着更宏远的目标：“我们希望能够成为省级乃至全国一级的先进基层党组织。阿里集团在全球电子商务领域树起了响当当的品牌，在党建工作上也要努力成为中国非公企业的样板。” 4、阿里巴巴集团党委：让党员成为阿里最优秀的员工 集团党委响亮地提出了“共担阿里使命，勇当阿里先锋”的口号，努力培养党员成为阿里巴巴最优秀的员工。党委坚持实施党员员工绩效分析制度，对考核优秀的党员进行表扬和宣传、对考核良好的党员给予肯定和鼓励、对考核结果不够理想的党员进行一对一帮扶，努力使更多的党员成为企业的技术骨干、管理能手和营销标兵。集团党委还号召党员勇于在发展中承担更多的责任和压力，积极帮助其他员工提高业务能力，积极参与跨团队、跨部门工作，主动与同事分享自己的经验和心得，以实际行动影响身边人。启动“创先争优见行动，服务员工我带头”活动，组织党员带头参与援建青川“乐橙”项目和“1人1天1分钟”公益系列活动，积极响应保护水资源和植树造林等环保专项行动。 四、员工对企业文化的认可 作为一个团队，对战略的认同，如同对共同使命的认同，也就是对企业文化的认可。没有这种认同作为基础，团队只会在一种涣散中风雨飘零。文化牵涉的方面很多，一个企业的文化很容易用一两句话概括，却很难细致入微地演绎到企业的各个层面和细节之中。 阿里巴巴在互联网低谷期间，每人只拿500元薪水。只拿500元薪水是表现形式，只拿500元却团队不散，对文化的认同，这里包含着对前景的期许，为长远利益对眼前利益的舍弃，对企业的信心，淌流着相同的创业精神和血液。没有这种文化的认同，500元不但留不住阿里巴巴团队里任何人，阿里巴巴里的任何人单纯身价也不可能用500元来表现。十分戏剧性的是，500元不但留住了原有的创业团队，而且还吸引了年薪百万美元的以投资人身份出现的蔡崇信，这种听上去有些玄的情节真实地出现在阿里巴巴，可见阿里巴巴的文化魅力。 很多企业创建者无法认识到文化的作用，或者以为的确重要却找不到如何形成建设的方式方法，或自以为是地形成建设着，其实只是创建者个人的嗜好和习惯。当一个企业如上所述地存活发展时，留不住人才、团队涣散等现象的出现，就会变得正常而不可遏制。文化是企业大厦的软件，看不见摸不着，无法按图索骥，也无法照搬照抄克隆。阿里巴巴的经验告诉我们：创建文化的人，一定自己首先是拥有文化的人。这里的文化不是普通意义上的文化，而是对企业精髓有了深刻了解后，对企业方向、使命、团队共识的一种高度认同和演绎。他形成的氛围只可意会，不可言传，让人感动，让人奋进，有着巨大的张力，有着强烈的吸纳精神，平和、宽容、大度却充满挑战、进取、积极的因素。 微软文化解析： 一、微软的文化个性 比尔.盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。这位精明的、精力充沛且富有幻想的公司创始人，极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。他向来强调以产品为中心来组织管理公司，超越经营职能，大胆实行组织创新，极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。比尔。盖茨被其员工形容为一个幻想家，是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。他的这种个人品行，深深地影响着公司。他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才，使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。盖茨善于洞察机会，紧紧抓住这些机会，并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底，从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。 二、管理创造性人才和技术的团队文化 知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。微软文化能把那些不喜欢大量规则、组织、计划，强烈反对官僚主义的程序员团结在一起，遵循“组建职能交叉专家小组”的策略准则；授权专业部门自己定义他们的工作，招聘并培训新雇员，使工作种类灵活机动，让人们保持独立的思想性；专家小组的成员可在工作中学习，从有经验的人那里学习，没有太多的官僚主义规则和干预，没有过时的正式培训项目，没有“职业化”的管理人员，没有耍“政治手腕”、搞官僚主义的风气。经理人员非常精干且平易近人，从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。 三、始终如一的创新精神 知识经济时代的核心工作内容就是创新，创新精神应是知识型企业文化的精髓。微软人始终作为开拓者——创造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品，定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准。创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。 四、创建学习型组织 微软人为此制定了自己的战略，通过自我批评、信息反馈和交流而力求进步。微软在充分衡量产品开发过程的各要素之后，极力在进行更有效的管理和避免过度官僚化之间寻求一种新平衡；以更彻底地分析与客户的联系，视客户的支持为自己进步的依据；系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习，不断地进行自我批评、自我否定；通过电子邮件建立广泛的联系和信任，盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系，加强互动式学习，实现资源共享；通过建立共享制影响公司文化的发展战略，促进公司组织发生着变化，保持充分的活力。建立学习型组织，使公司整体结合得更加紧密，效率更高地向未来进军。 微软公司一贯倡导员工终生学习的理念。职位意义上的培训只是员工终生学习的一种方法。公司的学习理念是：70％的学习在工作中获得，20％的学习从经理、同事那里获取，10％的学习从专业培训中获得一般来说，新员工进入公司的第一年被设计为学习期。头三个月重点学习公司的价值观、行为准则、公司文化、公司远景任务和公司政策。我们会提供其他的基本培训，如如何使用公司的设备、如何履行报销等财务手续、公司为员工提供的各种福利等。在之后的6个月里，则是一些比较深度的培训，比如如何参与公司的一些员工计划，如何进行绩效管理等。专业技能培训既包括在国内的培训，也包括国外的培训，培训时间也有长短。公司会把一些重要的培训计划放在员工网的主页上，员工看到后可以根据自己的需要向上级提出申请参加这些培训。来自他人的培训主要有上级和同事的言传身教，另外，也会为新员工寻找一个“导师”，这个导师通常是员工工作部门之外其他部门的资深员工，目的在于培养他们本职工作之外的能力和发现自己其他潜能的可能性。 微软: （1）充满激情、迎接挑战 微软公司的经营宗旨是随着时代的发展而不断变化的。同样的道理，微软的企业文化也在不断地完善和发展。但是最能体现微软企业文化精髓的，还是比尔·盖茨的一句话，这句话多年后还是那么贴切：“每天清晨当你醒来时，都会为技术进步及其为人类生活带来的发展和改进而激动不已。” 也就是这样的雄心壮志让微软一次又一次地向最困难的目标发起挑战。当DOS刚取得成功时，微软就果断地决定要取代自己的成功产品，开始发展Windows。当Windows还远远没有成型时，微软又决定花大量的资源做Windows版本的Word和Excel。那时，DOS版本的Word和Excel远远落后于竞争对手，而微软却把更大的投资放到Windows版本上，这等于是加倍了在Windows上投入的赌注。回顾这样的大手笔、大挑战，一位经理说：“如果Windows失败了，就没有微软这个公司了。”在Windows之后，微软在Office、Windows NT、Internet、。NET等机会来临时，一次又一次地“把公司当作赌注”，并一次又一次地在重重挑战之下给公司带来了新的生命力。 公司不畏挑战的精神，可以从微软前景目标的演变中看出来。28年前，微软公司的前景目标是“让每张桌上都有一台个人电脑”。现在看来，这个目标并不稀奇；但在28年前，这是一件令人难以想象的事。在上述目标已经基本成为现实的今天，微软公司又有了新的前景目标，那就是“通过优秀的软件（在任何时间、任何地点、通过任何设备）帮助人们发挥潜力”。微软公司认为，人的潜力需要借助有效的工具才能淋漓尽致地发挥出来，而代表现代社会信息化进程的电脑以及优秀的软件产品就是这样可以帮助人们充分展示创造力和工作热情的工具。 公司一次次地面临重大挑战，一次次地推出成功产品，一次次改变了人类的生活。这一切都极大鼓舞了公司员工的士气，带给他们高度的满足感，让每一个员工“为人类生活带来的发展和改进”、“为帮助人们发挥潜力”而激动不已。 （2）自由平等、以德服人 微软公司是我见过的公司里，最没有官僚作风的。公司放权给每一个人主导自己的工作。公司没有“打卡”的制度，每个人上下班的时间基本上由自己决定。 公司支持人人平等，资深人员基本上没有“特权”，依然要自己回电子邮件，自己倒咖啡，自己找停车位，每个人的办公室基本上都一样大。有一次，一些从中国来访微软的教授在等待听Jim Gray（发明数据库的著名科学家，图灵奖的获得者，加州研究院的院长）的演讲时，看见一个满头华发的老头趴在地上接电线，还以为他只是一名老工人。等他站起来时，大家却惊讶地发现，他就是演讲者Jim Gray。这些教授都很震惊，没想到连Jim这样的人都亲自动手接线装电脑。微软就是这样一个崇尚技术、人人平等的公司。 公司主张施行“开门政策”，也就是说，任何人可以找任何人谈任何话题，当然任何人也都可以发电子邮件给任何人。一次，有一个新的员工开车上班时撞了比尔·盖茨停着的新车。她吓得问老板怎么办，老板说：“你发一封电子邮件道歉就是了。”她发出电子邮件后，在一小时之内，比尔不但回信告诉她，别担心，只要没伤到人就好，还对她加入公司表示欢迎。 一个平等的公司可以降低公司内部的信息阻塞，增加所有员工的主人翁精神，还能更早地发现公司在发展中遇到的问题。平等的公司可以说是微软发展的必备平台。 （3）自我批评、追求卓越 微软文化的一大特色就是自我批评。在科技呈指数趋势飞跃发展的今天，不愿意批评自己，不承认自己的错误，不追求卓越的公司将面临灭亡。 我认识一个刚加入微软的市场经理，他代表我们的产品去参加一个商品展。回来后，他兴高采烈地发了一封电子邮件给整个产品小组。他说：“我很高兴地告诉大家，我们在这个展览获得了令人振奋的成绩。十项大奖中我们囊括了九项。让我们去庆祝吧！”但是，他没想到，在一个小时内，他收到了十多封回信。大家问他：“没得到的是哪一个奖？为什么不告诉我们？为什么没得到那个奖？我们得到什么教训？明年怎么样才能得到这第十个奖？”他告诉我，在那一刻，他才理解了微软为什么会成功。 自我批评在公司早已被系统化。每一个产品推出后，会有一段特别时间空出来给产品团队做“post－mortem”，也就是系统化的“自我批评”。所有小组成员都会被询问，什么地方可以做得更好，每一个动作和决定都会被分析，结果将在公司公布，以帮助别的小组避免同样的问题，让公司的项目能越做越好。 比尔·盖茨鼓励员工畅所欲言，对公司的发展、存在的问题，甚至上司的缺点，毫无保留地提出批评、建议或提案。他说：“如果人人都能提出建议，就说明人人都在关心公司，公司才会有前途。”微软开发了满意度调查软件，每年至少做一次员工满意度调查，让员工以匿名的方式对公司、领导、老板等各方面作回馈。其中有选择题（例如：“我对我的副总裁有信心。以下选一：非常同意、同意、无意见、不同意、非常不同意），也有问答题（例如：你对公司战略有什么建议？）。每个经理都会得到多方面的回馈和客观的打分。比尔、史蒂夫、其他高层领导和人事室都会仔细地研究每个组和经理的结果，计划如何改进。 除了要求员工悉心聆听客户意见之外，微软的软件也会自动收集客户的反馈意见。多年前，当Office开发者无法决定该把哪些功能放进常用工具栏时，Office的程序员制作了一套特别的Office软件。这套Office在用户允许的情况下，记录用户最常用的功能，传送到微软。最后，借助这些统计数据，开发者就可以决定什么样的用户界面才会对大多数用户有利。今天，微软把这个技术做进了所有的产品。任何微软的软件碰到问题（如宕机）时会搜集数据，并在用户的允许下经过网络把这些数据传到总部的服务器，以帮助开发人员诊断和测试软件。有了这样的技术，Windows XP推出一个月后，微软就把用户碰到的一半问题都解决了，然后再通过网络自动帮助合所有法用户升级软件。此类工作集中体现了公司的创新精神以及借助软件技术解决问题的目标，当然也体现了公司悉心聆听客户意见的决心。 IBM: 沃森在1956年任IBM公司的总裁，老沃森所规定的“行为准则”，由总裁至收发室，没有一个人不知晓，如： l、必须尊重个人。 2、必须尽可能给予顾客最好的服务。 3、必须追求优异的工作表现。 IBM能够成为一家优秀公司并历经兴衰仍然持续成功的根本原因，其实也就是创始人沃森所带来的这些人性化的对 企业管理的诠释。IBM之道对“员工、产品与客户”金三角模式赋予的内涵，无论在GE、可口可乐，还是在摩托罗拉、惠普，都能不同程度地看到。这就是商业逻辑底线，也是企业之所以基业长青的根本源泉。 从IBM近90年的发展历程中，我得到一个感受：成功自有道理，但持续之道却可能在创始人那里就大致注定。在我看来，这种注定可称之为企业家的“第一推动”。之所以要提出这么一个概念，就是因为我觉得“客观环境”并不能解释企业行为的全部。如果我们去研究那些“持续成功”的优秀公司，我们会发现在惠普、GE、摩托罗拉、宝洁这些企业里，都不同程度地显现出第一代创始人创造的“公司之道”。 员工、客户与产品金三角构造的“第一推动” 80多年前，托马斯？沃森接管了IBM的前身——电脑制表记录公司，并在1924年改名为国际商用机器公司（IBM）。30年代的大萧条让沃森的制表机和考勤钟只能在生存边缘徘徊。然而，当其他公司都在裁员或降薪以对抗经济衰退时，老沃森却偏执地提出了一个公司理念：对机器的投入可能会受到市场的影响，而对员工的投入却可以创造市场的奇迹。在这种观念指导下，IBM向员工发出了一个在当时几乎是不可思议的承诺：终身雇佣，并成为美国首批为雇员提供团体人寿保险（1934年）、遗嘱抚恤金（1935年）和带薪休假的公司之一。 从沃森父子（小沃森1956年任IBM公司的总裁一直强调的若干准则中，可以总结出IBM的基本信仰——“IBM之道”，它从员工、客户与产品三个方面表明了IBM的原则底线。 员工：尊重个人 IBM强调，公司最重要的资产是员工。在纽约州阿蒙克的IBM总部，每间办公室、每张桌子上都没有任何头衔字样，停车场也没有为高层预留位置，没有主管专用餐厅。相反，管理人员必须尊重任何员工，每位员工必须尊重顾客。即使对待同行竞争对手，也是如此：公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。 顾客：高品质的客户服务 老托马斯？沃森是销售员出身，他对顾客有着特殊的感受。为此，他特别训令IBM将是一个“顾客至上”的公司，也就是IBM的任何一举一动都以顾客需要为前提。因此，IBM公司对员工所做的“工作说明”中特别提到对现实的顾客与潜在的顾客都要提供最佳的服务。每年，每一位IBM的经理要接受40小时的训练课程，而后回到公司内教导员工，有时甚至定期邀请顾客前来一同上课。 产品：精益求精 IBM设立了一系列满足工作要求的指数，定期抽样检查市场，促使员工拥有一种对产品精益求精的使命感。IBM希望自己的环境能够创造出一种气氛，这种气氛有利于培养出优异的人才。在IBM，每个人都不可以自满，都要努力争上游。 往前多跨了一步——IBM之道从真理成为谬误 整个七八十年代，IBM都得意洋洋地沉浸于行业霸主的优越感中。但进入90年代，IBM却突然发现，自己被PC的新潮流抛弃了。业界普遍认为，IBM从硬件到软件大小通吃的年代已经结束，取而代之的将是微软、英特尔这样专注于某一部分的“新公司”。但1993年上任的新CEO郭士纳并不这样看，在他看来，IBM的衰落表面上是战略上的失误，即IBM从战略方向上固守大型机而错过了PC大发展机会，放弃了芯片与操作软件的主动权，给了微软和英特尔以大发展的机会，但事实上，在这种失误的背后是IBM文化出了问题，“真理往前跨了一步”，便成了谬误。 “对人的尊重”：再往前一步就是封闭与保守 持续的成功使整个IBM充满着这样一种信念：IBM对一切问题都胸有成竹。在这种情况下，对人的尊重就变味了。IBM一位高级管理人员曾形象地描述当时的情景：“对人过分的尊重会让人忘记自己的立场，即使某个人做得很差，人们出于尊重仍然会说：”非常感谢，我们知道你已经尽力了。‘“长此以往，对人的尊重就演化成了盲目地追求意见一致，导致IBM全公司的封闭与保守。微软曾要求IBM购买它10%的股份，但IBM不屑一顾。IBM可以开发关系数据库，但却将这一机会让给拉利？艾利逊（LarryEllison），把Oracle建成了一家著名的软件公司。 对人的尊重在IBM还意味着另一个更致命的死结——不解雇政策，这是沃森家族在过去几十年对员工的承诺之一。IBM当年为制造360系统电脑，建了5家工厂，使得60年代到80年代的20年间，员工人数从不到10万人上升到40.7万人。但在90年代初连续亏损时，许多改革措施一碰到不解雇政策就无法进行下去。 “高品质的服务”：再往前一步就是对现实利益的满足 当IBM具有行业绝对权威领导权的时候，公司与顾客之间的互动关系就成了IBM单边关系，整个商业游戏变成了IBM的独角戏。当时流传一句话，要使IBM的员工有所行动，就像在沼泽地跋涉一样艰难。 “精益求精”：再往前一步就以自我为中心 持续的成功使IBM充满自信。它比任何公司都了解如何把产品投放市场，比任何公司都知道如何去推销产品，也比任何公司都知道如何最大限度地发挥雇员的才能。以至于在1981年，IBM的经理们设定了一个目标，要到1990年把收入从400亿美元扩大到1000亿美元。 现在我们清楚地看到，这一目标到今天也没有实现。曾担任过IBM负责战略和发展资深副总裁的吉姆？卡纳维诺在离开IBM后有过一番感叹：“谁能否认360机型的成功？可一旦被这种成功所麻痹，你就会越来越没有竞争力，因为IBM那时已觉得自己战无不胜了。” “尊重知识的价值”：让员工在学习与培训中前行 在IBM，从总裁到普通员工，大家都在不断地学习、不断地进行教育培训以接受新鲜和有用的知识。在沃森二世接任总裁以后，积极地寻求新的发展道路，最后，接受了美国著名经济学家加尔布雷思的“技术专家领导体制”理论，建立权力分散的业务部组织结构，各部门具有相当大的独立自主性――在此之上是负责审查各部门长期计划和重大决定的公司管理委员会，其成员是董事会主席、总裁及六名其它高级行政人员――一组专业人员负责向管理委员会以及各部门提供咨询和建议，他们包括设计、制造、通信、人事、财务、法律及市场事务等方面的专家。这样就使技术专家日益受到重用，从而逐步地将IBM过渡到技术专家领导集团时代。正因如此，而使IBM 在强手如林的高科技产业中称雄于世界。 IBM平素就有理论基础，所以接受了一个理论并据此建设自己的组织管理体系也是顺理成章之事， 何况， IBM的高级管理人员也常去哈佛大学讲课，以其雄厚的理论根基和丰富的具有挑战的管理实践，必能赢得学院派的掌声。 为实现“技术专家领导体制”这一目标的具体手段，是始终如一、扎扎实实地抓员工教育 培训，使员工能够掌握最新的技术信息，能够在不断地学习中提高自己的理论知识与技术水平，从而提高整个公司的理论与技术水准。IBM的教育原则是只要在IBM工作，就得终生不息地自学，并定期地接受再教育。自学的内容是要从几十种的公司内部报纸、面向董事或经理的出版物、技术书刊以及英文版的报告等读物中，有选择地阅读与自己有关的资料。这些教育资料，有的甚至直接送到员工家里。美国IBM为员工准备的必读刊物主要有《思索》杂志和14种IBM新闻报纸以及地方单位出版的20种刊物，《企业管理简报》的新闻稿，要发送给IBM及其世界贸易公司总部的所有经理和各国分公司的总负责人。新进公司的员工，同样也要阅读来自世界各地的情报资料。新员工上班等待并迎接他们的却是严格的训练课程和多不胜数的情报资料，要求必须一周之内阅读完。老员工也是如此。夜读是IBM每个就职者的经久差事。所有的这些学习材料帮助全体员工提高整体知识水平和全面素质。
