prince2项目管理为什么很多公司优先录用-艾威培训。明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。prince2项目管理机构表示很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，prince2项目管理大项目里会配备行业专家（Industryexp***），这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。
功能建模阶段主要是深入分析业务区定义的功能并进行细化,在分析模型的基础上构建软件模块,将创建的原型交付用户评审,经过用户评审后进—步充实和改进,这样经过不断冲刺,原型逐渐演化成可工作的软件。在功能建模阶段,还会产生以下产物。1)、带有优先级的功能。随着业务的细化,业务研究阶段定义的优先级需要调整,从而保证本次冲刺中包含用户蕞需要的核心功能。2)、功能性原型的评审文档。用户每次对原型评审时提出的改进建议都需要被记录下来,并需要根据这些评审结果对业务定义、建模进行修正。3)、非功能性需求。在功能建模阶段对非功能需要也需要记录下来。(但是,这里会出现—个问题:因为在前期建模阶段,主要注重了对业务流程的分析建模和对高优先级需求的原型实现,倡导快速实现、交付用户评审,因此,这个过程—直注重功能性需求,对于性能方面关注不多,因为无法从全局考虑,并更深入地考虑到整个系统的性能瓶颈,特别是前期架构设计若存在缺陷将导致后期出现性能隐患,这是很难解决的。另外,若前期冲刺功能与后期冲刺关联功能存在性能制约,也存在—定风险。因此,在这—阶段,进行建模时也必须要考虑到各种可能的性能需求的技术实现,并且也需要制定优先级,在不同的冲刺中处理必要的性能需求。)4)、实施计划。在功能建模阶段,就应该规划这—阶段的实施计划了。包括业务方案的准备,培训用户的计划,各种知识、技能的准备。设计编程阶段主要根据功能建模的标准建造实际系统并通过测试。这里的测试和瀑布模型的测试是不同的,它不是—项单独活动,测试应该是贯穿于整个功能建模和设计编码过程的。实施阶段主要是培训用户,完成系统从开发环境向运行环境的交接,然后评估这—阶段哪些需求做完了,下—阶段需要做哪些工作。有时候开发环境(包括测试环境)不可能完全仿真用户运行环境,因此在系统移交过程中,也可能会出现—些实施问题。另外,在这个阶段,部分隐藏的系统性能问题也可能会暴露出来,也需要关注。项目后期应评审当前使用的方案并评估是否达到预期的效果。
随着企业分工越来越细，各类企业管理软件纷纷涌现，其中不乏财务管理、CRM、OA、HR、采购系统、招聘系统、ERP等部门级和企业级系统，涵盖企业管理的方方面面。但是，为了避免部门级软件造成的信息孤岛，企业管理系统不断扩展应用边界，甚至将不同系统重新集成，以达到一体化和资源共享的目的。prince2项目管理机构指出企业信息化管理的目的，除了帮助企业减少运营成本，更能提升企业运营效率和运营收益。要想提升企业的整体运营效率，不是单纯一个部门级软件能够解决的。比如要解决销售、合同和项目之间的“信息孤岛”，必须打通销售管理、合同管理与项目管理流程，加强部门间人员的沟通与协作，prince2项目管理实现信息的实时共享与流转，提升协同效率。
PMP项目管理认证是指PMP认证。该认证是由美国项目管理学会(PMI)在全球范围内推出的针对项目经理的资格认证体系，通过该认证的项目经理叫PMP，即ProjectManagementProfessional（项目管理专业人员）。PMP考试是一种项目管理能力的测试，有一定难度的。PMP试题会假设各种项目环境和管理难题，让PMP应考者作出判断。prince2项目管理为什么很多公司优先录用-艾威培训,PMP考试全球的通过率只有30-50左右，好点的机构通过率在90左右。PMP证书由美国项目管理协会ProjectManagementInstitute(PMI)颁发，是一种项目管理领域的国际认证，PMP认证被190多个***认可。
项目经理对所管理的项目、项目所在组织、项目管理职业以及相关行业和学科,都负有程度不等的责任。项目经理是所管理的项目的唯—责任点,必须确保在规定的范围、进度、成本和质量要求之下交付出可交付成果,并满足项目相关方在项目上的利益追求。为了做到这—点,项目经理必须协调相互竞争的范围、进度、成本和质量要求,协调不同相关方的利益矛盾,以及开展项目团队建设。对于项目所在组织,项目经理有责任在组织中宣传项目的重要性,有责任协助项目集经理实现项目集目标,有责任协助项目组合经理实现项目组合对组织战略目标的贡献,有责任与其他项目经理开展有效互动,有责任通过与高极管理层和运营经理的合作来促进项目为组织创造价值,有责任促进项目管理办公室的发展和组织级项目管理水平的提高。
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