不仅意味着他个人的部分能力获得了资本的认可，同时也更意味着要承担经济、社会、家庭、企业等等压力。
这几年，共享充电宝、生鲜、电商、英语教育等领域都十分火热，动则几百家的公司，几百亿融资规模。
许多创始人看起来分析问题问题头头是道，但实际在商家资源、市场推广、或者教育培训方面，都是空白。
而我们去看看，大部分走过B轮，C轮的公司，创始人要么自己以前做过7、8年的生鲜零售，要么以前是某培训机构10年以上的教育经验。
包括我自己曾经参与的项目，我也发现我自己在核心业务方面的技能十分不足，比如市场推广、渠道投放等方面。
另一点，我曾经参加过一个朋友筛选合伙人的环节，他没有选择业务能力特别突出的人，反而选了一个和他能夸夸其谈的人，我当时表示很诧异。
部门总监好不容易面试了一个合适的人才，最终老板却选择了一个和自己能聊得来的人。（虽然有时候和自己聊得来是一个标准，但肯定不是关键因素）
前不久，我要写这篇文章的时候，我特意找了好朋友咨询他们以前参加创业公司的感受。他们的回答是：
一个有着6年投放经验的朋友，曾经每天要和创始人一起过投放素材、确认投放文案、投放计划，甚至老板会说，这个素材颜色不太好看。
一个有着10年教育经验的培训总监，被老板拉着改课程计划、课程PPT，甚至老板觉得其中一个章节中的举例不太fashion。
你会发现，一个原本只有部分经验的老板，突然会设计、会产品、会选品、会投放、会培训，总之只要是公司有的业务，他都会。
我在2013年刚入行时，也有过这样的痛苦。每一次提方案、提意见的时候，次次都被驳回，哪怕肯定之后，老板也会有一句补充，来证明自己是对的。
当你在老板面前汇报方案的时候，老板经常会否定你的想法，或者对你的数据产生质疑。（这是正常和应该的）
但随后他会告诉你，这是他参加一个活动时听一个朋友说的。或者他会告诉你他朋友说，你这个月的运营计划不对，得怎样做才行。
我们也当然不能否认老板身边一定有很多优秀的人，有成功创业的经历、深度见解或者在大企业独当一面。
但每家企业在实际经验的过程中，只有自己的员工（尤其是前线的同学）最了解实际业务发生的情况，这个时候旁观者清的情况不多见。
你花了钱好不容易挖来了所谓阿里的P7,P8,或是其他企业中高管理层，但在业务开展的时候，他们的意见或建议却不如你一个朋友说的、参加一个所谓的会议听到的。
陈敏是一家创业公司的产品经理，他苦笑着和我说，从1.0的产品发布以来，短短2个月，产品已经改了6个版本了。
为了老板的新想法，她提交了无数次的活动方案，但几乎每次汇报的时候，老板都说这个先缓缓，我突然有了一个新的想法，你们觉得怎么样。
许多公司到了一定阶段，在聚焦核心业务的同时，必须进行业务多元化（始终与核心业务相关），才能保持业务的持续增长。
作为老板或者员工，多看多思考是最基本的业务素养，但在实际工作中，如果总是幻想，不停的打乱运营的计划，不停的浪费运营的人力。
我也告诉自己的团队同学，要敢想敢干，不要怕困难。但这并不等于不切合实际的给自己、团队定目标。
经常会遇到很多老板，产品刚上线，GMV用户数至少是百万甚至千万级别起步，而业务也至少是100%以上的增长。
许多老板经常会在团队中分享季度，半年度目标，或是年度，三年、五年的目标，作为老板的确要思考的长远，但我看到很多目标都纯属自嗨，不切实际，一厢情愿。
这样不切实际的目标，许多团队成员不仅不会当回事，有时还会影响团队的情绪，也会使创始人作出错误的市场、营销、运营等方面决策。
如果创始人自己不懂核心业务，自己不对增长负责，只靠几个市场投放和渠道就能撑起公司的百亿市值？
许多公司一开始就会定自己的使命和愿景，但我们很少看到创业公司一开始就强调自己企业文化的，而且在所谓的使命愿景里，也和企业文化毫无相关。
同城的圈子很小，面试者面试体验差、员工工作体验差，相互之间、同行之间这样不好的口碑就会传开。
真的有大多数人不会为了一小部分薪资待遇、福利的差距而斤斤计较，我以前的工资比市场中差了至少30%。
以上这些完全不是对创业公司的吐槽，而是我经历的、或者是在诸多面谈中总结发现，员工反映最多的。
完全没有上升到企业或者老板因为所谓的融资、市场战略、并购、危机公关等等高级别的错误上，因为很多企业没有到这一步，就已经死了。
写这篇文章的原因，不是鼓励大家吐槽，毕竟你会发现经常抱怨、否定、携带负能量的同学，很难有突破和成就。
